Swiss Life Deutschland: Der Newsroom ist unser Digitalisierungsmotor

SwissLife Newsroom Mediamoss

Die Aufgabe war anspruchsvoll: Marketing und Kommunikation sollten aus einem gemeinsamen Newsroom heraus organisiert werden – mit Mitarbeitern an zwei Standorten in Hannover und Garching. 2016 haben wir Swiss Life Deutschland beim Aufbau dieses Newsrooms begleitet. Vier Jahre und eine Corona-Pandemie später wollten wir hören, wie sich der Corporate Newsroom in der täglichen Arbeit macht. Unsere Gesprächspartner: Kilian Wichmann, Leiter Marketing, und Maximilian Heiler, Leiter Kommunikation.

Herr Wichmann, wie bewerten Sie den Veränderungsprozess im Newsroom aus Marketing-Sicht?

Kilian Wichmann: Der Newsroom ist ein Change-Projekt. Es braucht Zeit, um das Ganze zu entwickeln. Das muss einem vorher bewusst sein. Je besser es gelingt, die ganze Mannschaft mitzunehmen, desto schneller werden Erfolge sichtbar werden, die ordentlich Rückenwind geben.

Was haben Sie selbst daraus gelernt?

Kilian Wichmann: Unser Bereich Marketing und Kommunikation besteht aus vier Abteilungen. Wir haben alle Mitarbeiter eingeladen, bei den Meetings dabei zu sein und sich mit Ideen einzubringen. Dabei haben wir unter anderem gelernt, dass uns noch ein kleines, agiles Team fehlte, welches mit der Koordinierung und Produktion der Inhalte unmittelbar betraut ist. Das war für die strategische Weiterentwicklung ganz wichtig. 

Zur Grundstruktur des Corporate Newsroom gehört die Trennung zwischen Themen und Kanälen. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? 

Kilian Wichmann: Damit haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Spezialisierung der unterschiedlichen Marketingdisziplinen hat die Lernkurve in den einzelnen spezialisierten Teams beschleunigt. Das Newsroom-Konstrukt beinhaltet die Spezialisierung einzelner Fachteams auf Inhalte und eine Spezialisierung auf Kanäle. Dazu gibt es jeweils Unterteams. Und die ergänzenden Strukturen des Newsrooms wie Morgenlage, Wochenmeeting oder Monatsmeeting haben gleichzeitig für eine starke Vernetzung gesorgt. Wir erleben das täglich positiv. 

Welche Disziplinen erledigen Sie im Newsroom und wo lassen Sie sich von Agenturen unterstützen? 

Kilian Wichmann: Vieles in der Produktion machen wir heute komplett inhouse. Zum Beispiel bei Content, Kreation, Design und Bewegtbild. Der Wissensaufbau findet zu einem großen Stück intern statt, weil wir die Kompetenz jetzt größtenteils im Haus haben. Zu Beginn unserer Reise mit dem Newsroom haben wir uns noch häufig Unterstützung von außen gesucht. Dieses Sparring mit externen Partnern hat unsere Entwicklung deutlich beschleunigt. Mittlerweile stellen wir fest, dass wir externe Unterstützung nur noch sehr punktuell einsetzen. Beispielsweise zum Erstellen von Blogartikeln. Unser Zielbild ist jetzt klar. Wir wissen sehr genau, welchen Anspruch wir in unserer digitalen Kommunikation haben. Dann suchen wir uns gezielt externe Partner, die wir sauber briefen. 

Hilft Ihnen die neue Struktur bei der digitalen Kommunikation? 

Kilian Wichmann: Eindeutig ja! Für uns ist das Newsroom-Modell wie ein Digitalisierungsmotor, eine Art Speerspitze der digitalen Kommunikation. Wir haben den gesamten Bereich mitgenommen. Jeder Mitarbeiter ist ständig involviert. Deshalb bin ich überzeugt davon: Der Newsroom hat uns alle vom Denken her digitaler gemacht hat. Beispielsweise ist bei vielen Mitarbeitern der Wunsch entstanden, sich digital weiterzubilden – mit einem Abendstudium beispielsweise. Dieser Digitalisierungsmotor Newsroom hat einen neuen Spirit geschaffen. Ein Gefühl, dass digitale Kommunikation total Spaß macht. 

Herr Heiler, Sie sind als Kommunikationschef etwas später dazu gekommen.

Maximilian Heiler: Ja. Und ich war persönlich sehr glücklich, dass Swiss Life sich für die Organisationsform eines Newsrooms entschieden hatte. Es bestätigte sich sehr schnell, dass das richtig ist.

Maximilian Heiler SwissLife Newsroom Mediamoss
Maximilian Heiler, Leiter Kommunikation bei Swiss Life Deutschland.

Inwiefern?

Maximilian Heiler: Der Newsroom ist vor allem ein involvierender Prozess. Es entstehen unmittelbar Synergien aus der Nähe und der engen Zusammenarbeit von und zwischen den einzelnen Teams wie etwa Kommunikation, Marketing und Online-Marketing. Das ist Gold wert. Wir haben eine Form der Organisation, in der es gleiche Ziele gibt und in der man auf ein Thema hinarbeitet. Das hilft ungemein, baut Silos ab und macht Spaß.

Ihr Kollege Kilian Wichmann spricht von fortwährendem Lernen.

Maximilian Heiler: Und genau das ist der entscheidende Punkt: Es ist wichtig, die Bereitschaft zu haben, dass sich die Prozesse und der Newsroom als solcher weiterentwickeln. Man darf nicht in einem Status Quo verharren. Wir müssen dynamisch sein. 

Was treibt Sie und Ihre Kollegen an?

Maximilian Heiler: Der Markt, der ein klares Feedback gibt. Die Stakeholder im Haus. Und natürlich all die Mitarbeiter im Newsroom selbst, die nah an den Trends sind und mitgestalten. Dadurch kommen immer neue Impulse. Das macht alles so viel besser. 

Das klingt nach Tempo.

Maximilian Heiler: Ja, der Newsroom bringt uns große Dynamik. Wenn ich zurücksehe, wie schnell und agil wir uns jetzt an neue Situationen anpassen. Das gelingt auch deshalb, weil es kein starres Konstrukt ist, wohl aber routinierte und lebendige Prozesse mit Austausch, Vernetzung und Involvement. Deshalb können wir viel fokussierter und wendiger auf neue Themen reagieren.

Herr Wichmann, Sie haben Marketing und Kommunikation in einer gemeinsamen Organisationsform vereinigt. Ist dies aus Ihrer Sicht empfehlenswert?

Kilian Wichmann: Ja, absolut. Die Kernidee des Newsrooms ist es ja, Silos aufzulösen. Daher ist es unbedingt ratsam, dass Marketing und Kommunikation in einer Struktur vereint werden. Bei Swiss Life gehören wir einem Bereich an und kooperieren innerhalb des Newsrooms mit zwei Chefs vom Dienst. Einer stammt aus dem Marketing und einer aus der Unternehmenskommunikation. Auf unserer Newsrooom-Reise haben wir gelernt, dass die beiden Disziplinen unterschiedlich auf die Kanäle sehen. Ich erlebe in der täglichen Arbeit, wie sich beide Teile befruchten. 

Wie zeigt sich das?

Kilian Wichmann: Die Perspektive des Werblichen ist bereichert worden durch die Qualität des Journalistischen. Und die Position des Journalistischen hat vielleicht eine Nuance stärker das Werbliche in sich aufgenommen. Dieses Voneinander- und Miteinanderlernen der beiden Disziplinen ist für mich der Kern. Darüber hinaus bin ich überzeugt davon, dass sich dies enorm positiv auf die Qualitätssicherung unserer Kommunikation ausgewirkt hat. Wir ziehen an einem Strang, konnten die Silos auflösen und echte Synergien realisieren.

Synergien sind ein großes Wort. Woran machen Sie das fest?

Kilian Wichmann: Zum Beispiel an der Reichweite. Diese ist ja für uns als Unternehmen sehr wertvoll und teuer. Je konsistenter wir also kommunizieren auf unseren Kanälen, desto größer ist der Nutzen. Anders formuliert: Wenn wir trennen würden zwischen den Kanälen für Kommunikation und Marketing, dann würden wir nicht das Optimum aus unserer Reichweite und unseren eigenen Kanälen herausholen. Allein schon deshalb macht es absolut Sinn, so eng wie möglich zusammen zu arbeiten. 

Sehen Sie das auch so, Herr Heiler?

Maximilian Heiler: Ich kann das aus der Kommunikationsperspektive nur bestätigen. Sowohl Marketing als auch die Unternehmenskommunikation haben jeweils ihre eigene Sichtweise auf Themen. Grundsätzlich treiben uns andere Motive an, die für sich genommen auch ihre absolute Berechtigung haben. Marketing sieht sehr stark werblich auf die Themen und die Aussteuerung der Zielgruppen. Die Kommunikation arbeitet redaktionell und strebt Reputation an. Der Zauber liegt in der Bereitschaft, voneinander zu lernen und gegenseitig zu profitieren. Aber vor allem „Disziplin-Egos“ zurückzustellen. Selbst, wenn es manchmal weh tut. 

Wir sind wieder beim Lernen…

Maximilian Heiler: Faszinierend, wieviel Ahnung unsere Kommunikationsmanager inzwischen von Marketing haben. Und wie groß das Verständnis der Marketingkollegen für Unternehmenskommunikation geworden ist. Man denkt von Anfang an schon für den anderen ein bisschen mit. Damit maximieren wir unseren Nutzen enorm. Es ist sehr wertvoll, die Abteilungen nah zusammen zu haben. Und die Menschen, die dafür einstehen. Diese neue Normalität in der Zusammenarbeit hat deshalb eine ganz starke kulturelle Komponente.

Wie schaffen Sie es, einen Newsroom an den beiden Standorten Hannover und Garching zu koordinieren?

Kilian Wichmann: Für mich hat das eine inhaltliche und eine zwischenmenschliche Ebene. Inhaltlich haben wir in unseren physischen Newsrooms auf neueste Videokonferenz-Technik mit großen Screens gesetzt. So haben wir uns von Anfang an in der Morgenlage an beiden Standorten gesehen. Wir haben gemeinsam auf den Redaktionsplan geschaut und diskutiert, was um uns herum passiert. Und welche Themen wichtig sind. Auf diese Weise haben wir die Vernetzung der Teams untereinander erreicht. Gesteuert durch die Chefs vom Dienst sind wir zu einer inhaltlich guten Zusammenarbeit gekommen. Dann die zwischenmenschliche, kollegiale Ebene: Die Morgenlage ist zu einer Art Wohnzimmer unseres virtuellen Bereichs geworden. Wir feiern gemeinsam Geburtstage, begrüßen neue Mitarbeiter, freuen uns über Hochzeiten, über Erfolge, sprechen über Learnings und natürlich auch über das Tagesgeschäft. Das ist für uns über viele Monate zu einem Bindeglied unserer Gemeinschaft geworden. Wir sind richtig zusammengewachsen.

Sie beide pendeln zwischen den beiden Standorten?

Maximilian Heiler: Wir reisen regelmäßig zwischen Hannover und Garching. Für Kilian und mich ist das etwas ganz Normales. Das heißt aber auch, wir arbeiten oft und viel remote. Das funktioniert natürlich nur mit Vertrauen in das eigene Team. Und da glaube ich, profitieren wir auch aktuell von unserem Newsroom. Wenn es kulturell passt, funktioniert das sehr gut. 

Swiss Life bedient unterschiedliche Marken aus einer Einheit. Wie machen Sie das?

Kilian Wichmann: Grundsätzlich erhöht jede zusätzliche Marke den Komplexitätsgrad. Und gleichzeitig sehen wir auch hier wieder die Synergien. Insbesondere beim Content, den man zeitlich versetzt mehrfach verwenden kann, wenn man ihn intelligent steuert. Wir denken in unterschiedlichen Marken und damit in unterschiedlichen Zielgruppen. Und jedes Mal müssen wir Relevanz erzeugen. Wenn man genau hinsieht, variiert bei uns nur die Absendermarke. Ansonsten arbeiten wir genauso wie Unternehmen, die nur eine Marke verantworten. Die Frage ist ja immer: Welche Zielgruppe spreche ich mit welcher Botschaft auf welchem Kanal an? Insofern sind wir sehr effizient, wenn wir gleich mehrere Marken aus dem Newsroom steuern.

Kilian Wichmann SwissLife Newsroom Mediamoss
Kilian Wichmann, Leiter Marketing bei Swiss Life Deutschland.

Sind Sie erfolgreich damit?

Kilian Wichmann: Unseren Erfolg messen wir fortlaufend mit diversen KPIs,  wobei wir insbesondere das Engagement unserer Community im Blick haben. Und da sind wir aktuell äußerst zufrieden. Auf unserer Newsroom-Reise haben wir uns immer wieder gefragt: Was ist unser nächster Entwicklungsschritt? Wie können wir unsere Community noch mehr begeistern? Wie können wir Reichweite und Engagement verbessern? Da haben wir spannende Ideen für die nächsten Monate.

In welche Richtung geht das?

Kilian Wichmann: Wir wollen unsere Newsroom-Prozesse verschlanken und die Effektivität erhöhen, um noch mehr Zeit für Kreativität und neue Ideen zu haben. Wir analysieren aktuell die Tools, die wir einsetzen, vor allem unser Redaktionstool und unser Social-Tool, mit dem wir unseren Content planen, verwalten und publizieren. Darüber hinaus arbeiten wir fortwährend an der Optimierung der Distributionslogiken und -strategien. Wir wollen effizienter werden in der operativen Zusammenarbeit. Wir wollen unsere Ressourcen stärken und deshalb auch personell wachsen. 

Wo genau?

Kilian Wichmann: Wir werden den nächsten Entwicklungsschritt gehen und intern weitere Kompetenzen aufbauen. Für uns spielt das Thema Social Sharing Tool eine große Rolle. Wir wollen noch mehr Mitarbeiter von Swiss Life zu Markenbotschaftern machen. Wir werden uns noch stärker auf Bewegtbild fokussieren und unser Team aufstocken. Wir können hier gute Reichweiten erzielen, weil die Interaktionsraten bei Bewegtbild-Content hoch sind. Und wir werden weitere Kanäle sichten und bewerten. Wir haben also, auch hier wieder, eine Lernkurve vor uns.

Maximilian Heiler: Was Kilian zum Engagement sagt, lässt sich auch auf die interne Kommunikation übertragen.  Für uns bedeutet es, dass wir nicht nur Engagement in unserer Social Media-Community fördern, sondern das auch auf die interne Kommunikation übertragen. Wir arbeiten fortlaufend daran, Mitarbeitenden mehr Teilhabe an der Kommunikation zu ermöglichen. Und da zerfließen die Grenzen zwischen externer und interner Kommunikation und wir profitieren von der Expertise des Newsrooms. Wir legen aber auch gemeinsam fest, ob die inhaltliche Ausrichtung und die Fokussierung der Themen passt. Denn Impact entsteht ja immer dadurch, dass man ein Thema dauerhaft bespielt. Dadurch entstehen Lerneffekte in der Zielgruppe und ein Bewusstsein über die Marke. 

Wie sehr hören Sie in den Markt hinein? Betreiben Sie Social Listening?

Kilian Wichmann: Das Thema Community Management ist für uns wichtig. Wir wollen nah dran sein an den Kommentaren auf unseren Plattformen. Überall, wo wir Interaktion bekommen, spielt Feedback eine herausragende Rolle. Wir freuen uns über die Dialoge, die täglich entstehen. Ein Social Listening Tool haben wir aktuell noch nicht. Nicht in dem Sinne, dass wir über unsere Community hinaus Begriffs-Cluster definieren und diese Keywords in sozialen Netzwerken tracken und analysieren. Wir haben das auf dem Schirm. Es wird einer der nächsten Entwicklungsschritte sein. Dazu brauchen wir aber Kapazität. Wenn, dann wollen wir es vernünftig umsetzen. Wir müssen ein solches Tool sauber in unsere Prozesse integrieren, die gesammelten Informationen verwerten und dann wiederum Handlungen folgen lassen – ansonsten haben wir nur laufende Kosten produziert und die Investition lohnt sich nicht. Wir glauben aktuell, dass wir mit dem Feedback aus unserer eigenen Community sehr gut unterwegs sind. Selbst diese Daten könnten wir noch intensiver auswerten. Im Moment konzentrieren wir uns auf einige wenige, ausgewählte KPIs. Diese Werte haben wir jedoch laufend im Blick und steuern aktiv danach. Ich glaube, der nächste Schritt wird eher ein effektiveres  Social Sharing Tool sein, bevor wir uns der Anschaffung eines Social-Listening-Tools nähern. 

Wie hat sich der Newsroom in der Corona-Zeit geschlagen?

Maximilian Heiler: Das hat bisher sehr, sehr gut funktioniert. Da möchte ich ein Kompliment an diejenigen aussprechen, die das gemeistert haben. Wir dürfen nicht vergessen, dass das Newsroom-Team ja selbst genauso betroffen ist von diesem Change, von heute auf morgen, umzustellen auf den Krisenmodus. Die Teams mussten alle Redaktions- und Produktionspläne ändern, sich in die Zielgruppen hineinversetzen und gleichzeitig sich auch auf die veränderte Situation einlassen. Das haben alle unheimlich gut gemacht, ein wahnsinniger Kraftakt. Der Newsroom, aber vor allem unsere Leute, haben einen tollen Job gemacht.

Wie haben Sie gearbeitet?

Maximilian Heiler: Der Newsroom hat zunächst als Austauschplattform stark geholfen. Unsere CvDs haben frühzeitig Informationen bündeln können, die uns auch sensibilisiert haben. Wir konnten uns darauf frühzeitig einstellen, dass da etwas auf uns zukommt. Und noch vor der Hochphase der Pandemie und Ausgangsbeschränkungen waren Kernbotschaften, Leitplanken und Maßnahmen entwickelt, produziert und umgesetzt. Da war eine hohe Schlagkraft dahinter.

Woran hat sich das gezeigt?

Maximilian Heiler: Eine Organisation hat dann immer einen Vorteil, wenn sie auf eindeutige Prozesse zurückgreifen kann. Auf eingespielte Routinen und auf dieses gegenseitige Verständnis von Menschen, die wissen, was sie tun. Es geht darum, früh Entwicklungen zu sehen, zu interpretieren und dann zu reagieren und umzusetzen. Sich in die Zielgruppe und deren Bedürfnisse hineinzuversetzen, extern wie intern. Was brauchen sie jetzt von uns? Auf welchem Informationsstand sind sie? Und dann geht es darum, eindeutig, transparent und mit einer persönlichen Nuance zu kommunizieren. Das ist sowohl in der internen Kommunikation, auf Social Media, im Marketing und in der externen Kommunikation wertvoll. So entsteht Konsistenz und der Mehrwert durch Kommunikation wird erkannt. Und diesen Modus haben wir sehr schnell gefunden und über Monate behauptet. 

Kilian Wichmann: Für mich ist der Newsroom eine Blaupause. Die Abläufe sind in der Krise nicht anders als sonst auch – natürlich mit viel höherem Druck. Es wird ein Redaktionsplan aufgestellt. Das Strategie-Team legt die Themenschwerpunkte fest. Wir verabschieden den Plan, stimmen ihn ab und beginnen zu produzieren. In diesem Moment greifen also vordefinierte Abläufe und Zuständigkeiten. Normalerweise planen wir ein halbes Jahr im voraus. In der Krise war uns klar, dass unser bestehender Redaktionsplan obsolet ist und von einem Tag auf den nächsten komplett neu entwickelt werden musste. Da haben wir gesagt: Ok, wir fokussieren uns jetzt auf ein paar Kernthemen.

Welche sind das?

Kilian Wichmann: Zunächst Heimat und Gemeinschaft. Wir wollten mit unserer Kommunikation den Zusammenhalt bei Swiss Life und unserer Community stärken – das Gemeinschaftsgefühl. Wir wollten Ratgeber sein, in dieser Zeit voller Fragen wollten wir Antworten liefern. Und nicht zuletzt wollten wir in der schweren Zeit auch Zuversicht stiften als Swiss Life. Wir wollten zeigen, wie Menschen in dieser Zeit selbstbestimmt über sich hinausgewachsen sind und auch für andere Menschen da waren. Und wie sich damit auch eine besondere Seite unserer Gesellschaft gezeigt hat. Aus dieser Struktur haben wir dann den Redaktionsplan neu gebaut. Wir haben ihn ergänzt um Themen, die wir für das tägliche Geschäft brauchten. Wie beispielsweise unsere ganzheitliche Finanzberatung per Video-Beratung. Und da haben wir etwas gespürt in unserer Community. Es war plötzlich ein noch größerer Bedarf nach Beratung zu finanziellen Themen vorhanden. Das zeigen auch unsere Zahlen: Die Nachfrage nach Beratung zu finanziellen Themen ist enorm gestiegen – das zeigen auch die Zahlen zu unseren Video-Beratungen, die sich in der Corona-Zeit versechsfacht haben. 

Wodurch kann der Newsroom besser werden?

Maximilian Heiler: Wir sehen, was entsteht. Die Vorteile sind inhaltlicher Natur: Der Fokus auf Themen und Kanäle. Zu wissen, wie wir unsere Zielgruppen richtig und konsistent ansprechen. Wir sehen das kulturelle Thema: Das Miteinander, das Vertrauen, die Geschwindigkeit. Kilian sagte eben, es ist ein Change. Vielleicht sogar ein Kulturprogramm. Deswegen möchte ich Unternehmen, die in irgendeiner Form digital kommunizieren möchten, dringend Newsroom-Prozesse ans Herz legen. Sei es in einer leichten Version oder in der konsequenten Ausprägung. Jeder der zweifelt, dem rate ich, einmal auf ein weißes Blatt Papier aufzuzeichnen, wie es wäre, wenn Kommunikation und Marketing sehr nah zusammenarbeiten. Wenn man mal von so einem Ziel ausgeht, geht es meistens mit der Erkenntnisgewinnung total schnell und man sieht: Das ist eine lohnende Investition. 

Kilian Wichmann: Das sehe ich ganz genauso.

Herr Wichmann, Herr Heiler, vielen Dank für das Gespräch.


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