Social Media Guidelines sorgen für Orientierung, Sicherheit und Motivation

Die Mediennutzung der jungen Generation ändert sich deutlich – das betrifft nicht nur das Fernsehen, sondern vor allem die sozialen Netzwerke. In seinem neuen Buch „Unternehmenskommunikation. Erfolgreiche Kommunikationskonzepte aus Wissenschaft und Praxis“ zeigt Professor Dr. Markus Kiefer unter anderem, wie Unternehmen ihren Mitarbeitern mit Social Media Guidelines mehr Orientierung und Sicherheit vermitteln können.

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Autor dieses Beitrags: Professor Dr. Markus Kiefer lehrt seit 2001 an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management (Foto: Recito).

Die Mediennutzung der jungen Generation ändert sich sehr deutlich. Die früher selbstverständliche Zeitungslektüre ist für viele in der Altersgruppe der 14-29-Jährigen unvorstellbar. Lineares Fernsehen findet dort überwiegend ebenfalls nicht mehr statt. An diese Stelle tritt eine intensive YouTube–Nutzung. Das tägliche, oft mehrfache Nutzen Sozialer Netzwerke wie Facebook, das Teilen von Videos, Fotos und sonstigen Links über WhatsApp u.a. ist praktizierte Kommunikationsrealität, vor allem in den Altersschichten unter 50, mit zunehmender Tendenz aber auch bei den Älteren.

Selbstverständlich findet alles das auch in den Unternehmen statt. Während der Arbeitszeit also. Dürfen Mitarbeiter das? Sollen Unternehmen dies zulassen, stillschweigend dulden oder aber kategorisch ausschließen?

Es geht dabei nicht nur um die Frage, ob eine private Kommunikation während der bezahlten Arbeitszeit legitim ist. Dies ist eine wichtige Frage. Die übrigens bereits bei der Nutzung privater E-Mail-Kommunikation im Betrieb und deren bewusster oder unbewusster Duldung durch den Arbeitgeber beginnt. 

Aber die eigentliche Dimension des Themas liegt woanders. Darf oder soll man sich auf Facebook und Co. als Mitarbeiter(in) des Unternehmens offen zu erkennen geben? Dürfen Mitarbeiter sich in den Sozialen Netzwerken über ihr Unternehmen, dessen Führungskräfte, seine Produkte äußern oder nicht? Was tue ich, wenn sich meine Facebook-Freunde kritisch über meinen Arbeitgeber äußern? Was ist, wenn man sogar direkt und öffentlich im eigenen Netzwerk auf öffentlich sichtbare Probleme angesprochen und direkt zur Antwort herausgefordert wird.  Nach dem Motto: „Arbeitest Du nicht bei denen – sag doch mal was!“ Schweigen, dagegenhalten?  Diese Fragen werden gestellt, innerhalb betrieblicher Arbeitszeiten ebenso selbstverständlich wie in der Freizeit.

Man kann sogar noch weitergehen. Es ist doch schon immer so: Identifizierte und überzeugte Mitarbeiter sind die ersten, besten und wirkungsvollsten Markenbotschafter des Unternehmens in der Außenkommunikation. Wer, wenn nicht ein kompetenter Mitarbeiter sollte die Leistungen des Unternehmens besser darstellen können? Überzeugende Zeugen sind besser als jedes Marketing-Kommunikationsmittel. In dieser Perspektive birgt das freiwillige Kommunizieren eines loyalen Mitarbeiters in den Sozialen Netzwerken sogar bislang vielleicht übersehene Optionen.

Diese wichtigen Fragen berühren mehrere sensible Felder des Unternehmens. Zum einen die IT-Sicherheit, darüber hinaus haben sie gravierenden arbeitsrechtliche Implikationen. Sie berühren die Unternehmenskultur ebenso wie die Außendarstellung des Unternehmens. 

Vieles spricht dafür, diese Fragen nicht offen zu lassen, sondern in einem transparenten Prozess offensiv anzugehen, sie zu regeln. Die Erstellung von Social Media Richtlinien oder Social Media Guidelines ist ein solcher Weg. Ob man ihn mit oder ohne direkte Beteiligung der Mitarbeiter gehen will, ist eine Frage der Betriebsverfassung ebenso wie eine Frage von Offenheit der Kommunikationskultur. Da sind durchaus unterschiedliche Lösungen denkbar. Am Ende ist entscheidend: solche Leitsätze schaffen Klarheit und Sicherheit, wie sich Mitarbeiter verhalten dürfen oder sollen, wenn in den neuen Medien die Sprache auf ihr Unternehmen kommt.

Dieser Beitrag ist im Buch „Unternehmenskommunikation. Erfolgreiche Kommunikationskonzepte aus Wissenschaft und Praxis.“ bei Recito erschienen. Der Autor Markus Kiefer richtet sich darin an Praktiker in der Kommunikation, die über den Tellerrand hinaus denken. Ein Buch für Kommunikatoren der Zukunft. 

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Zur Person:

Professor Dr. Markus Kiefer lehrt seit 2001 an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management. An seiner Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre befasst er sich täglich mit Themen der Unternehmenskommunikation und des Marketings.

Copyright: Recito 

Daniel Schnettler wird Chefredakteur bei Mediamoss

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Daniel Schnettler, Nachrichtenchef von dpa-AFX, wird Chefredakteur bei Mediamoss.

Schlagkräftiger Zuwachs für die Newsroom-Agentur Mediamoss: Der Wirtschaftsjournalist Daniel Schnettler (39) übernimmt zum 15. August die neu geschaffene Position des Chefredakteurs. Schnettler ist aktuell Nachrichtenchef und Chefreporter bei dpa-AFX, einer der führenden Nachrichtenagenturen für real-time Finanz- und Wirtschaftsnachrichten in deutscher und englischer Sprache. Zuvor war er mehrere Jahre lang US-Wirtschaftskorrespondent der dpa.

„Wir freuen uns sehr“, sagt Mediamoss-Gründer Christoph Moss. „Mit Daniel Schnettler kommt einer der besten deutschen Spezialisten für Wirtschaftsnachrichten in unser Team. Er hat große Newsroom-Kompetenz und kann diese in deutscher und englischer Sprache perfekt einsetzen.“

Daniel Schnettler bringt als Wirtschaftsjournalist langjährige Erfahrung im In- und Ausland mit – als Reporter vor Ort genauso wie als Führungskraft in der Redaktion. Sein Handwerk lernte er in der Georg von Holtzbrinck-Schule für Wirtschaftsjournalisten, die zum Handelsblatt gehört. Er arbeitete für die Marketing-Zeitschrift absatzwirtschaft und als Redakteur bei Handelsblatt.com in Düsseldorf.

Seit 2007 ist Daniel Schnettler bei der Deutschen Presse-Agentur, zunächst als Unternehmensreporter bei dpa-AFX. Von 2010 bis 2014 verantwortete er als dpa-Wirtschaftskorrespondent von New York aus die Unternehmensberichterstattung aus Nordamerika. Aktuell lenkt er als Nachrichtenchef bei dpa-AFX in Frankfurt das Tagesgeschehen der Finanznachrichtenagentur und berichtet als Chefreporter über die Bankbranche sowie Großereignisse wie das jährliche Weltwirtschaftsforum in Davos.

Daniel Schnettler studierte Geschichte, Medien und Politik an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und arbeitete schon währenddessen für Lokalzeitungen. „Ich kann es kaum erwarten, zum Team von Mediamoss dazu zustoßen“, sagt er. „In die vielfältigen Projekte der Kunden werde ich meine Erfahrung aus mehr als 15 Jahren im Wirtschaftsjournalismus einbringen.“

Mediamoss hat sich in der Branche einen Namen als Spezialist für Newsroom-Kommunikation gemacht. Christoph Moss, Marketing-Professor an der ISM, hat das Modell dazu bisher in mehr als 30 Unternehmen umgesetzt, darunter Siemens, Datev und Fraport. Neben der Beratung tritt Mediamoss seit einigen Jahren auch verstärkt als Dienstleister in Erscheinung. Zu den Kunden zählen große Industrieunternehmen und Dienstleister.

Mediamoss wurde 2008 gegründet. Die Agentur hat Büros in Dortmund und Stuttgart. Aktuell gehören 15 Mitarbeiter zum Team. Geschäftsführer sind Lara Behrens und Christoph Moss.

Erfolgskriterien für das Geschäftsmodell Omnichannel

Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen aufgefordert, im Umgang mit Kunden flexibel und umfassend zu agieren. In seinem gemeinsam mit Rebecca Zimmermann entwickelten Omnichannel-Exzellenz-Modell zeigt Arne Westermann, wie modernes und erfolgreiches Retail-Management aussehen sollte – denn Exzellenz beginnt beim Kunden. Das Modell ist im kürzlich erschienen Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ veröffentlicht worden.

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Autor dieses Beitrags: Prof. Dr. Arne Westermann, Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Online- und Mobile Shopping haben massiven Einfluss auf die Customer Journey und das Informations- und Kaufverhalten der Konsumenten. Sie sind der zentrale Treiber für Wachstum im Handel. Dennoch zeigt sich, dass der stationäre Handel (zumindest in Branchen, in denen sich Produkte nicht digitalisieren lassen) nicht zwingend auf dem absteigenden Ast ist: Seine Rolle verändert sich nur. Konsumenten kombinieren die verschiedenen Vertriebskanäle und nutzen sie für unterschiedliche Zwecke. Die Anzahl der Kontaktpunkte im Rahmen der Customer Journey nimmt daher zu.

Generell sollte bei Omnichannel-Konzepten die Customer Experience im Fokus der Integration stehen. Entsprechend muss das Management der verschiedenen Kanäle so erfolgen, dass die Customer Experience in allen Kanälen identisch ist und die Kunden die verschiedenen Kanäle nach Belieben miteinander kombinieren können. Hierdurch ist der Omnichannel-Handel anderen Konzepten überlegen. Doch was bedeutet dies konkret und welche Erfolgskriterien lassen sich auf Basis der bisherigen Forschung identifizieren?

Zunächst müssen sich Omnichannel-Konzepte in der Unternehmensstrategie wiederspiegeln.  Daneben ist ein klares Bekenntnis des Top-Managements zu dem Konzept und seinen Zielen notwendig. Erst wenn ein solches Commitment vorhanden ist, können alle weiteren Maßnahmen erfolgreich sein. Auch die Unternehmenskultur muss auf Omnichannel-Aktivitäten ausgerichtet werden – denn mit Silodenken in einzelnen Abteilungen ist kein nachhaltiger Omnichannel-Erfolg denkbar. Das Gleiche gilt für die Aufbau- und Ablauforganisation: Crossfunktionale Teams stellen den Kern dar, um eine nahtlose Customer Experience zu erreichen.

Erst das Ziel, dann der Kanal

Nach der grundsätzlichen Ausrichtung gilt es, konkrete Ziele für die instrumentelle Omnichannel-Strategie abzuleiten. Auf Basis derer lassen sich anschließend die passenden Kanäle des jeweiligen Omnichannel-Konzeptes wählen. Diese sollten wiederum die jeweiligen Zielgruppenaffinitäten berücksichtigen. Noch bedeutsamer ist in diesem Zusammenhang jedoch die dezidierte Analyse der typischen Customer Journey der Zielgruppen: Wie stark beeinflussen einzelne Kontaktpunkte das Kaufverhalten?

Besteht erst einmal Klarheit über die Prioritäten der Kunden und das Zusammenspiel der Kontaktpunkte, kann die Ausgestaltung der Kanäle zielgruppengerecht erfolgen. Dem stationären Handel kommt dabei oftmals die Rolle eines Hubs zu, an dem die einzelnen Kanäle zusammenlaufen und integriert werden. Dies erfordert ein enges Zusammenspiel von Technik, Kundenberater und Kunde. Zudem können stationäre Geschäfte einen Erlebnischarakter aufweisen, um ihre Stärken gegenüber den digitalen Kanälen voll auszuspielen. Die Hub-Rolle des stationären Handels zeigt außerdem die Bedeutung der Kanalintegration, die mit Blick auf alle zentralen Marketing- und Vertriebselemente erfolgen sollte.

So müssen der Markenauftritt und die Markenkommunikation konsequent aufeinander abgestimmt sein. Auch der Service muss kanalübergreifend funktionieren, denn viele Kunden sehen es zunehmend als selbstverständlich an, Produkte online zu kaufen und im physischen Store zurückzugeben. Gleiches gilt für die Sortimente und die Preisstruktur, die kanalübergreifend identisch sein sollten. Ausnahmen sind in diesem Kontext nur bei spezifischen Gründen sinnvoll: beispielsweise wenn ein sehr breites Sortiment besteht, dass nur online komplett verfügbar ist.

Keine Omnichannel-Exzellenz ohne IT-Exzellenz

Das Rückgrat aller Omnichannel-Konzepte bilden IT-Konzepte und -Prozesse. Nur wenn Front- und Backend integriert arbeiten und alle Kanäle auf die gleichen Datenbestände zugreifen können, ist es möglich, eine nahtlose Customer Experience zu realisieren. Daher ist die Bereitstellung einer entsprechenden IT-Infrastruktur eine notwendige Voraussetzung für Exzellenz.

Zuletzt müssen auch die Vergütungsstrukturen so ausgerichtet sein, dass sie Silodenken nicht honorieren, sondern dem Omnichannel Gedanken-Rechnung tragen. Mitarbeiter, die für einen Kanal zuständig sind, der nachweisbar Informations- aber nicht Kaufmedium ist, sollten nicht schlechter gestellt werden, als Mitarbeiter, die einen Kanal verantworten, der primär für den Kauf genutzt wird. Geschieht dies nicht, verstärkt die Omnichannel-Strategie bloß das Silodenken. Folglich muss es auch in der Evaluation und dem Controlling Veränderungen geben. Leitend ist dabei folgende Frage: Welcher Kanal hat in welcher Phase die Kaufentscheidung in welcher Form beeinflusst? Für die Beantwortung ist es daher entscheidend, das Kundenverhalten regelmäßig auszuwerten und zu analysieren.

Auf Basis all dieser Informationen ist es abschließend möglich, den Erfolg und damit die Leistung der einzelnen Kanäle zutreffend – und aus Sicht der verantwortlichen Mitarbeiter gerecht – zu beurteilen.

 

 

Zu den Personen:

Prof. Dr. Arne Westermann ist Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund (ISM) und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM, einem hochschuleigenen Kompetenzzentrum für Forschung in den Bereichen Markenmanagement und Handel. In seinem neuen, gemeinsam mit Audrey Mehn und Ingo Böckenholt veröffentlichten Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ vereint Arne Westermann Beiträge zur Omnichannel-Theorie mit Best-Practice-Darstellungen für innovatives Retail-Marketing.

Rebecca Zimmermann, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Content Marketing – mehr als nur ein Buzzword? Sieht so aus.

BRMI mediamoss blog CM Studie

Viel haben wir schon über Content Marketing diskutiert. Gemeinsam mit meinen Kollegen vom Brand & Retail Management Institute @ ISM bin ich mal der Frage nachgegangen, wieviel Substanz hinter dem Begriff steckt. Unser Kooperationspartner ist dabei das Content Marketing Forum.

Die Ergebnisse sind allein deshalb schon bemerkenswert, weil 263 Verantwortliche aus Kommunikation und Marketing unsere Fragen komplett beantwortet haben. Sie betrachten Content Marketing von zwei unterschiedlichen Seiten: 58 Prozent der Befragten haben eine verantwortliche Position in Unternehmen aller Größenordnungen, der andere Teil repräsentiert Agenturen und Verlage.

Eine zentrale Frage ist dabei die vermutete Wirkung von Content Marketing. Zwei von drei Unternehmen glauben, dass Content Marketing eine höhere Wirkung erzielt als klassische Werbung. Agenturen und Verlage schätzen dies tendenziell ähnlich ein. In zwei von drei Unternehmen mit eigenem Budget für Content Marketing speist sich dieses zu Lasten der klassischen Werbung.

Für meine Kollegen Eckhard Marten, Marcus Simon, Arne Westermann, Rebecca Zimmermann und mich ist das ein klarer Beleg dafür, dass Content Marketing die klassische Werbung nicht nur in der Wahrnehmung, sondern auch in der finanziellen Bedeutung angreift.

Eine starke Bedeutung kommt dem Newsroom für Content Marketing nach: Vier von zehn Unternehmen steuern bereits heute ihre Themen aus einer zentralen Steuerungseinheit. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen verfügt außerdem über ein Kommunikationskonzept, in dem auch Content Marketing berücksichtigt ist. Ein schriftlich ausgearbeitetes Konzept speziell für Content Marketing haben allerdings nur neun Prozent.

Dabei sehen zwei von drei Befragten sowohl in den Unternehmen als auch auf Agenturseite eine höhere Affinität von Content Marketing zur PR als zur Werbung: Content Marketing ist aus ihrer Sicht „eine abteilungsübergreifende Kommunikationsform, bei der emotionale, für die Zielgruppe relevante Geschichten rund um die Marke erzählt werden, ohne dass diese offensiv auftritt. Ziel ist es, das Image und die Bekanntheit der Marke zu stärken“.

Unternehmen und Agenturen antworteten in der Studie häufig im Gleichklang. Einen auffälligen Unterschied aber gab es bei der Frage, wer Ideen- und Impulsgeber für Themen sei. Agenturen und Verlage schätzen ihre eigene Rolle deutlich wichtiger ein als die Auftraggeber. Nur ein Drittel der Unternehmen sieht externe Dienstleister als Impulsgeber, während neun von zehn Agenturen sich selbst in dieser Rolle sehen.

Man kann also getrost sagen, dass Eigen- und Fremdbild der Dienstleister klar auseinander gehen. Unser gemeinsames Fazit: Insgesamt zeigt sich, dass der Begriff Content Marketing inzwischen klare Konturen erhält. Die Unternehmen verändern ihre Arbeitsweisen und Agenturen reagieren mit einem inhaltsorientierten Leistungsangebot. Leidtragende werden wieder einmal klassische Medien sein, denen traditionelle Werbeeinnahmen wegbrechen dürften.

Einige technische Hinweise: Die Befragung wurde von November 2017 bis Februar 2018 durchgeführt. Sie können die Ergebnisse der Befragung direkt beim Institut bestellen.

Das Brand & Retail Management Institute @ ISM (BRMI) ist eine Forschungseinrichtung der International School of Management (ISM) in Dortmund. Die ISM zählt zu den führenden privaten Wirtschaftshochschulen in Deutschland. In den einschlägigen Hochschulrankings rangiert die ISM regelmäßig an vorderster Stelle.

Die International School of Management (ISM) hat Standorte in Dortmund, Frankfurt/Main, München, Hamburg, Köln und Stuttgart. An der staatlich anerkannten, privaten Hochschule in gemeinnütziger Trägerschaft wird der Führungsnachwuchs für international orientierte Wirtschaftsunternehmen in kompakten, anwendungsbezogenen Studiengängen ausgebildet. Alle Studiengänge der ISM zeichnen sich durch Internationalität und Praxisorientierung aus. Projekte in Kleingruppen gehören ebenso zum Hochschulalltag wie integrierte Auslandssemester und -module an einer der über 175 Partneruniversitäten der ISM.

Das Content Marketing Forum ist die Interessengemeinschaft der führenden medialen Dienstleister im deutschsprachigen Raum und mit mehr als 100 Mitgliedsunternehmen der größte Verband dieser Mediendisziplin in Europa. Als Branchenverband vertritt das CMF eine Mediensparte, die pro Jahr rund sieben Milliarden Euro umsetzt. Die Mitglieder des Verbandes sind Agenturen und Verlage, die für ihre Kunden wegweisende Content‐Strategien entwerfen und umsetzen und dabei wirksame Inhalte für alle Mediengattungen einschließlich Print, Video, Mobile und Online produzieren.

Bewerben Sie sich jetzt für das PR-Volontariat bei mediamoss

Sie wollen Karriere machen, wir wollen wachsen. Deshalb suchen wir zum 1. Juni oder später an unseren Standorten in Dortmund und Stuttgart jeweils eine/n PR-Volontär/in.

Newsroom, Strategie, Redaktion – mediamoss berät Unternehmen in allen relevanten Fragen der Kommunikation. Wir produzieren Print- und Onlinemedien, betreuen die Social-Media-Kanäle unserer Kunden, entwerfen Newsroom-Konzepte und analysieren Kommunikation.

Wir betreuen Kunden wie Porsche, Bosch, Nagel, RSM, Signal Iduna, Grundl oder Borussia Dortmund. Unsere Büros liegen in Dortmund am Phoenixsee sowie in Kornwestheim bei Stuttgart.

 

 

Was wir Ihnen bieten:

  • 24 Monate Ausbildung (mit der Möglichkeit zur Reduktion)
  • Vergütung nach Tarif
  • Einen klar definierten Ausbildungsplan mit Teilnahme an Seminaren, zugeschnitten auf Ihre Wünsche und Talente
  • Einen schönen Arbeitsplatz am Phoenixsee in Dortmund und am Stadtrand von Stuttgart
  • Ein begeisterndes Team


Was Sie für uns leisten:

  • Journalistische Arbeit: Recherche, Interview, Reportage, Editorial
  • Betreuen von Social-Media-Plattformen und Blogs
  • Digitales Monitoring
  • Community Management
  • Ausbau und Pflege von Journalistenkontakten
  • Teilnahme an Kundengesprächen und Workshops
  • Erstellen von Konzepten
  • Und vor allem Schreiben, Schreiben, Schreiben


Was Sie mitbringen:

  • Ein abgeschlossenes Studium in Kommunikation, Journalistik, Medien, Wirtschaft oder Geisteswissenschaften
  • Gute Sprache
  • Erste Schreiberfahrungen aus einer Mitarbeit in Redaktion oder PR
  • Bereitschaft zur Teamarbeit
  • Digitales Denken
  • Bereitschaft, für bis zu drei Monate des Volontariats das jeweils andere mediamoss-Büro zu verstärken
  • Idealerweise Kenntnisse in InDesign, WordPress, Powerpoint, Word und Excel

Wir sind Mannschaftssportler, die sich ständig weiterentwickeln. Wir arbeiten auch abends und am Wochenende – so wie unsere Kunden dies von uns erwarten.

Wenn Sie Spaß daran haben, mit uns zu wachsen, dann melden Sie sich bei uns. Wir freuen uns auf Ihre ausführlichen Bewerbungsunterlagen mit Lebenslauf und Arbeitsproben. Bitte bewerben Sie sich per E-Mail an volo@mediamoss.com.

mediamoss GmbH. Die Newsroom-Agentur
z. Hd. Frau Lara Behrens
Hörder Burgstraße 18
44263 Dortmund
0231/28678856
volo@mediamoss.com

http://www.mediamoss.me

Zettelwirtschaft im Newsroom? Christian Buggisch über Kanban

Autoren: Christoph Moss und Marcel Müller, mediamoss

Christian Buggisch gehört zu den digitalen Vordenkern der deutschen Unternehmenskommunikation. Vor einigen Jahren durften wir mit ihm gemeinsam das Newsroom-Prinzip bei der DATEV eG umsetzen. Eine der zentralen Fragen dabei war die Themensteuerung. Meist geschieht dies mithilfe digitaler Instrumente, neudeutsch Themenplanungstools genannt. Bei DATEV ist sein Team nun auf das Kanban-Prinzip gestoßen: Als Methode der agilen Entwicklung und nun auch zur Themensteuerung im Newsroom.

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Themensteuerung bei DATEV: Kanban Board im Newsroom.

Sie haben Ihr Themenmanagement auf Kanban umgestellt. Was charakterisiert diese Methode? 

Komplett umgestellt haben wir noch nicht, wir sind noch in der Testphase. Kanban ist ja einerseits ein Vorgehen zur Prozessverbesserung – es passt insofern gut zu unseren Kommunikationsprozessen, die wir in den letzten Jahren immer weiter verändert haben. Und es ist andererseits ein visuelles Prozess-Management-System, das transparent macht, was, wann und wie zu produzieren ist – damit passt es gut zu unserer Arbeit an vielen Themen für viele Kanäle. Die meisten kennen Kanban vermutlich aus der agilen Softwareentwicklung, ich denke aber, dass es auch für die moderne Unternehmenskommunikation Vorteile mit sich bringt.

Welche Vorteile sind das?

Wir haben uns ganz konkrete Ziele gesetzt: Wir wollen mit Hilfe von Kanban die Zusammenarbeit in der Abteilung fördern, Transparenz über die Aufgaben und deren Bearbeitung schaffen sowie Blockaden im Prozess aufspüren und diese auflösen. Letztlich soll ein Fluss der Themen durch die jeweiligen Prozessschritte entstehen, der für alle nachvollziehbar und sinnvoll ist.

Es gibt viele Arten, diese Methode umzusetzen – beispielsweise im SharePoint von Microsoft oder klassisch mit Papier und Stift. Wie haben Sie die Umsetzung gestaltet?

Tatsächlich klassisch mit Papier und Stift. Wir haben ein großes Kanban-Board mitten im Zentrum unseres Newsrooms, an dem Papierzettel kleben, die wir ganz altmodisch mit der Hand bewegen.

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Das Kanban Board im DATEV-Newsroom.

Digitalisierung ist das Schlagwort unserer Zeit. Wie sind Sie darauf gekommen, die Methode ganz analog mit Zettel und Stift einzuführen?

Ganz einfach, weil uns ein externer Berater empfohlen hat, damit anzufangen. Bei unserem Projekt zur Verprobung und Einführung von Kanban war von Anfang an klar, dass wir nicht von jetzt auf gleich ein perfektes System einführen – das wäre ja auch ein merkwürdiger Widerspruch zum Kanban-Prinzip selbst, das von ständiger Prozessverbesserung ausgeht. Wir wussten also, wir würden viel verändern und nachjustieren, und das lässt sich mit einem analogen Board, das letztlich aus Klebestreifen und Klebezetteln besteht, viel schneller und leichter tun als mit einem digitalen.

Was ist durch die Einführung des Boards besser geworden?

Wir hatten zuvor immer das Problem, dass wir die Vielzahl an Themen in Planung und Umsetzung schlecht visualisieren und damit auch schlecht in unseren Morgenlagen und Redaktionskonferenzen über sie reden konnten. Das Board ist meiner Meinung nach der perfekte Ort, um unsere Kommunikation über anstehende Maßnahmen zu fokussieren. Das kling vielleicht abstrakt, ist aber ganz einfach: Die Morgenlage zum Beispiel findet jetzt direkt vor dem Board statt. Wir besprechen neue Themen und pinnen sie gleich mit einer neuen Karte ans Board. Bei Themen, die bereits im Prozess sind, lassen sich Probleme schnell identifizieren und ebenfalls direkt am Board ansprechen: zum Beispiel, weil es einen Stau gibt oder wenn eine Deadline gefährlich nahe rückt. Wir tauschen uns intensiver aus und halten die Ergebnisse immer gleich an einem zentralen Ort fest.

Welchen Schwierigkeiten sind Sie bei der Einführung begegnet?

Natürlich bewerten die Mitarbeiter die Vorteile des Boards unterschiedlich, manche stellen es auch komplett in Frage. Man muss vor allem aufpassen, dass man das Board nicht zu kleinteilig und kompliziert macht, da sonst die Übersichtlichkeit leidet und der Aufwand zu groß wird. Generell gilt: Wir wollen niemanden vor vollendete Tatsachen stellen. Das Board ist für alle Mitarbeiter der Abteilung da, daher sind auch alle am Einführungsprozess beteiligt und können sich einbringen und Verbesserungen vorschlagen. Dazu gibt es regelmäßige Retrospektiven.

Was sollten Unternehmen also prüfen, bevor Sie sich für die Kanban-Methode entscheiden?

Am Anfang jeder Veränderung steht ja ein Problem, das man lösen will. Die Frage ist also: Wo drückt der Schuh? Wir waren nach Einführung des Newsrooms mit unserem digitalen Planungstool unzufrieden. Wir wollten mehr Transparenz und Austausch und ein Tool, das die Morgenlagen und Konferenzen besser unterstützt. Wenn es in anderen Unternehmen ähnliche Herausforderungen gibt, kann ich nur empfehlen, sich mal mit Kanban zu beschäftigen. Bis zur Entscheidung dafür oder dagegen empfehle ich dringend ein Einführungs-Projekt unter intensiver Beteiligung aller Betroffenen.

Vielen Dank!

 

Christian Buggisch mediamossblog Beitrag

Zur Person:

Christian Buggisch leitet das Corporate Publishing bei der DATEV eG. Gemeinsam mit mediamoss hat er vor einigen Jahren die Newsroom-Idee in seinem Team umgesetzt. In seiner Freizeit äußert er sich in seinem Blog zu verschiedenen Themen – von Homöopathie über Soziale Medien bis zu Rezepten.

 

 

„Qualitativ hochwertige Sprache ist die Basis für ein hochwertiges Produkt“

Autor: Konstantin Holtkamp, mediamoss

Im Ausland tätige Unternehmen müssen ihre Kommunikationsstrategien anderen Kulturen anpassen. Wir haben mit Gilmar Wendt gesprochen, der mit seiner Londoner Unternehmensberatung GW+Co einzigartig positioniert ist. Er hilft deutschsprachigen Unternehmen bei der Kommunikation in der britischen Geschäftskultur.

Gilmar Wendt

Was muss ein mittelständisches Unternehmen beachten, bevor es ins Ausland expandiert?

Zunächst gilt es, die kulturellen Unterschiede zu berücksichtigen. Nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch im Alltag. Das deutsche Wesen wird meist als direkt wahrgenommen. Briten finden dies häufig unterhaltsam, jedoch kann es auch als unhöflich empfunden werden. Verstehen Sie die Kultur, nicht nur die Sprache.

Berücksichtigen Sie den lokalen Markt. Oftmals expandieren Unternehmen vor dem Hintergrund eines lokalen Ansprechpartners oder eines Vertriebsleiters, der in einem Land erfolgreich ist. Expansion bedarf jedoch viel Vorsicht und genauer Planung. Sie sollten sich fragen: Ist der neue Markt strategisch eine gute Wahl? Was genau weiß ich wirklich über ihn?

Überlegen Sie sich genau, welche Partner Sie wählen. Kennen Sie den Markt wie ihre eigene Westentasche? Stellen Sie sicher, dass Sie eine Geschäftsbeziehung mit jemandem eingehen, der sowohl Ihre Kultur als auch die lokale Kultur versteht. Das wird Ihnen Zeit einsparen.

Bedenken Sie, dass Ihre derzeitige Positionierung im heimischen Markt in einem anderen Markt nicht funktionieren könnte. Besonders häufig passiert dies Unternehmen aus dem Mittelstand, aber auch großen Unternehmen kann dies widerfahren. Denken Sie an unglückliche Expansionen wie die von Tchibo nach Großbritannien, Marks & Spencers nach Frankreich und Deutschland oder Walmart nach Deutschland.

Wie sollte eine zukunftsfähige Markenstrategie für das Ausland aussehen?

Das ist eine interessante Frage.

Zunächst müssen Sie Ihre Positionierung im neuen Markt festlegen. Beginnen Sie damit, zu überlegen, was Menschen von Ihrem Unternehmen vermuten. Es gibt viele Vorurteile über Deutsche. Die positiven entstehen durch perfekte Organisation, hervorragende Ingenieurskunst und hohe Vertrauenswürdigkeit. Die negativen stellen unseren Geschmack, unsere Kreativität, unseren Modegeschmack und unseren Humor in Frage. Das sind zwar nur Klischees, jedoch sind sie tief in den Köpfen der Menschen verwurzelt. Marken – wie Comedians – können sich ihre „Deutschheit“ zu Nutze machen. Die meisten Engländer können die Worte: „Vorsprung durch Technik“ sagen, ohne zu wissen, was sie bedeuten.

Kennen Sie Ihr Ziel. Wollen Sie eine deutsche Stimme auf einer internationalen Bühne sein oder eine internationale Stimme mit deutschen Wurzeln? Wollen Sie überhaupt, dass ihre Nationalität mit in Ihre Markenidentität einfließt?

Führen Sie eine ausführliche Marktforschung durch. Sie muss nicht riesig sein. Es geht eher darum, qualitative Befragungen mit Personen durchzuführen, die für Ihre Branche wichtig sind – und das eigene Geschäftsumfeld durch einige Geschäftsreisen kennenzulernen. Wenn Sie ein lokales Unternehmen akquirieren, achten Sie darauf, den dazugewonnen Angestellten zuzuhören. Denn sie sind Ihre beste Quelle für Erkenntnisse und Wissen rund um den lokalen Markt.

Danach sollten Sie klein anfangen, möglicherweise mit einem Testgeschäft oder einer Kampagne, um zu experimentieren und zu lernen.

Ohne respektlos zu wirken: Wenn Sie nach Großbritannien kommen, denken Sie daran, dass es weiterentwickelt ist als Deutschland. Beim Branding geht es nicht mehr nur um die konsequente Anwendung eines Identitätssystems. Es geht um die Geschlossenheit des Lebensgefühls, nicht um die Einheitlichkeit des Stils.

Vor kurzem haben wir ein Employer-Branding-Konzept für einen großen deutschen Konzern erstellt. Es ging um ein neues, agiles und internationales Geschäftsfeld, das als Veränderungsträger für das Unternehmen fungieren sollte. Die deutsche Mentalität ist äußerst starr. Deswegen mussten wir hart daran arbeiten, sie zu überzeugen, uns außerhalb der bestehenden Markenrichtlinien bewegen zu dürfen.

Wir handhaben es mit Markenrichtlinien wie mit dem Erstellen von Rezeptbüchern – sie ermöglichen internen Teams, sich kreativ zu fühlen. Damit Unternehmen in neue Märkte hineinwachsen, schaffen wir liebenswerte Systeme, die Mitarbeiter genauso von der Reise begeistern wie das Management.

Welche Kommunikationskanäle sind besonders geeignet für die Positionierung eines ausländischen Unternehmens?

Ich glaube nicht, dass ich das beantworten kann, ohne das genaue Unternehmen und dessen Umfeld zu kennen.

Wer ist das Unternehmen? Was verkauft es? Ist es im Groß- oder Einzelhandel tätig? Ist es eine Dienstleistung oder ein Produkt? Ist es günstig oder hochwertig? Am wichtigsten jedoch: Wählen Sie die Kanäle, die für die Zielgruppe und die erwünschten Ergebnisse am relevantesten sind.

Außerdem muss die Sprache stimmen. Vor kurzem waren wir an der Konzeption einer digitalen Kampagne für ein Spitzenprodukt eines in Deutschland ansässigen Unternehmens beteiligt. Als Lead-Kreativagentur erstellten wir Konzepte auf einem hohen Niveau und unterwiesen die lokalen Agenturen mit Beispielen, wie die Umsetzung aussehen könnte. Dann sahen wir die von Ihnen entworfenen Elemente, geschrieben in schlechtem Englisch. Ein hochwertiges Produkt darf nicht mit schlechter Sprache präsentiert werden. Wenn man sich auf den lockeren Social-Media-Kanälen bewegt, ist die richtige Sprache lustigerweise noch schwerer zu treffen.

Welche Risiken existieren für ein ausländisches Unternehmen in Bezug auf die Kommunikationsarbeit in einem anderen Land und in einer fremden Kultur? Welche Fehler sollten unbedingt vermieden werden?

Seien Sie nicht ignorant:
Wenden Sie Ihr eigenes Denken nicht auf einen Markt an, dessen Details Sie nicht kennen, ohne vorher einige Tests zu machen. Viele Unternehmen sind sich über die lokalen Feinheiten in ihren Heimatmärkten im Klaren, scheren die neuen allerdings alle über einen Kamm. Jeder Deutsche kennt die Unterschiede zwischen Bayern und Schwaben. Aber kennen Sie die Unterschiede zwischen Schotten, Walisern und Engländern?

Unterschätzen Sie nicht die Unterschiede:
In Großbritannien funktionieren viele Geschäfte über Beziehungen. Als erstes baut man eine persönliche Beziehung auf und bekommt danach die Möglichkeit abzuliefern (und Sie werden abliefern müssen). In Deutschland ist häufig das Gegenteil der Fall. Man muss sich zu erst beweisen bevor man den Auftrag erhält.

Erwarten Sie nicht, dass ihre Positionierung und ihre Botschaften einfach übernommen werden können:
Deswegen brauchen Sie einen bikulturellen Partner. Kennen Sie den lokalen Markt und die Positionierung der Konkurrenten. Gehen Sie nie davon aus, dass der Markt Ihrem Heimmarkt identisch ist.

Lidl hat es endlich geschafft, in Großbritannien Fuß zu fassen – und nicht, weil ihre Produkte so günstig sind, sondern weil die Käufer so smart sind. Die Werbung bedient sich an britischem Humor und nutzt Wortspiele, sie fühlt sich überhaupt nicht „deutsch“ an. Lidl’s britische Fans könnten es sich sicher erlauben, in einem High-End-Bio-Markt einzukaufen.

Wenden Sie nicht nur Ihre eigenen Erwartungen auf eine andere Kultur an:
In Großbritannien ist es einfach, ein Meeting zu bekommen. Jeder wird Ihnen versichern, sich bei Ihnen zu melden. Erwarten Sie nicht, dass dies geschieht – hier geht es nur um Höflichkeit.

Wenn es um Digitales geht, sind Briten weniger um ihre Privatsphäre besorgt. Deswegen ist Social Media auch so beliebt. Ich denke in Deutschland ist das grundlegend anders. Die verschiedenen Kanäle lassen sich aus diesem Grund hier auch mit anderem Content bespielen.

Was sind die Hauptprobleme, mit der ausländische Unternehmen in Großbritannien am häufigsten konfrontiert werden?

Die meisten Probleme habe ich mittlerweile wohl thematisiert. Sie sollten Ihr Unternehmen als Immigranten wahrnehmen. Das bedeutet, es gibt einen Immigrationsprozess. Sie müssen sich anpassen, ohne die Unternehmensidentität zu verlieren. Aber Sie werden sich auch verändern.

Finden Sie Freunde und Partner, die Ihnen helfen, sich einzuleben und neue Kontakte zu knüpfen.

Großbritannien ist ein hervorragender Ort, um Geschäfte abzuschließen. Hier sind Menschen gewillt, Ihnen zuzuhören und Ihren Ideen eine Chance zu geben. Zu Beginn kam ich nur für ein Jahr und fast zwanzig Jahre später bin ich immer noch hier – mit einer Familie, einem Geschäft und einem Haus mit Garten. Ich habe es nie bereut!

GW+Co

Über Gilmar Wendt:

Gilmar Wendt ist Geschäftsführer der 2010 gegründeten, preisgekrönten Markenberatung GW+Co.

GW+Co hilft ambitionierten Unternehmen, ihre Branchen durch strategische Beratung, Markenbildung, digitales Design und Employer Branding herauszufordern. Als eine führende B2B-Markenberatung gehören die Zusammenarbeit mit Familienunternehmen und Großkonzernen zu den Kernkompetenzen. Darüber hinaus ist GW+Co als deutsch geführtes Team, bestehend aus europäischen Kreativen und Strategen, mit Sitz in London einzigartig positioniert, um deutschsprachige Unternehmen bei der Kommunikation in der britischen Geschäftskultur zu unterstützen.

GW+Co’s internationale Kunden umfassen PayPal, die Ergo Gruppe, die Bank of Tokyo, Mitsubishi UFJ sowie Familienunternehmen wie die Zumtobel Gruppe (Beleuchtung) und die BGL Gruppe (Versicherungen).

„A high quality product needs to be presented in high quality language“

Author: Konstantin Holtkamp, mediamoss

Companies operating abroad must adapt their communication strategies to other cultures. We spoke to Gilmar Wendt, who is uniquely positioned with his London based consultancy GW+Co to help German speaking companies communicate in Anglo-Saxon business cultures.

Gilmar Wendt

What kind of things does a medium-sized company have to consider before venturing a step abroad?

Firstly, one has to consider the cultural differences. Not just in business but in the day-to-day. For example, the German manner is often seen as direct. British people think it’s funny, but at worst it’s seen as rude. Understand the culture, not just the language.

Consider the local market. Often, companies expand on the back of a local contact, or a sales director doing very well in one country. But to scale up needs very careful consideration. You have to ask – is this market a good strategic choice? What do I really know about it?

Consider carefully the partners you will choose. Do they know the market like the back of their hands? Make sure you partner with someone who understands both the local culture and yours. This will save time.

And do not forget that the positioning you have in your home market may not translate. This often happens with Mittelstand companies, but it also happens to the big players. Think of the ill fated entry of Tchibo into the UK, Marks & Spencers into France and Germany or Walmart into Germany.

What should a sustainable branding strategy abroad look like?

That’s an interesting question.

First, you have to be nail your positioning in the new market. Start by taking into account what people already presume. There are many stereotypes about Germans: The positive ones evolve around organisation, engineering and trust. The negative ones question our taste, creativity, fashion and humour. These are just clichés – but, nonetheless, they are ingrained. But you can play it to your advantage. Brands – like comedians – can ‘dial-up’ on their German-ness. Most English people can say ‘Vorsprung durch Technik’ without even knowing what it means!

Know your ambition. Do you want to be a German voice on an international stage or an international voice with German roots? Do you even want your nationality to be part of who you are as a brand?

Conduct in depth market research. It doesn’t have to be big, it’s more about having quality conversations with the people who matter and a few trips to get to know the business environment. If you take over a local business, make sure you listen carefully to the employees. They are your best source of insights and knowledge of the local market.

Then, start small with perhaps a test store concept or campaign in order to test-and-learn.

And if you are coming to the UK remember – no disrespect – that it is somewhat ahead of Germany. Branding is no longer just about applying an identity system consistently. It’s about coherence of ‘spirit’ over uniformity of style.

We recently created an employer branding for a big German corporation. It was for a new, agile, international digital business division that was to be the agent of change for the Group. The German mentality is more rigid, so we had to work hard to convince them to allow us to move outside the existing brand guidelines.

We approach brand guidelines like creating recipe books – which allow in-house teams to feel creative. For businesses to grow into new markets we create loveable systems so that the employees are as excited about the journey as the management.

Which communication channels are particularly suitable for the positioning of a foreign company?

I don’t think I can answer that without knowing the context of that business:

Who are the company? What they selling? Is it wholesale or retail? Is it a service or a product? Is it cheap or high-end? Most importantly choose the communications channels that are most relevant to the audience and the desired results.

But get the language right. Recently, we were involved in a digital campaign for a cutting edge technology product from a German-based company. As the lead creative agency, we created high level concepts and briefed the local agencies with examples of what could work. But then we saw the elements they designed and they were written in bad English. A high quality product needs to be presented in high quality language. If you are going on less formal social media channels, funnily enough, the language is even harder to nail.

What are the risks to a foreign company regarding the communication work in an unfamiliar country and culture? Which mistakes should be absolutely avoided?

Don’t be ignorant:
Do not apply your own thinking to a market you don’t know the detail of without testing it first. Many businesses are very clear on the local differences in their home markets, but apply a broad brush stroke to the new. Every German knows the difference between Bavarians and Swabians, but do you know the difference between the Scots, the Welsh and the English?

Don’t underestimate the differences:
In the UK a lot of business works via networking. You build a personal relationship, then you get the chance to deliver (and deliver you must). In Germany, it often is the other way around. To be allowed in, you have to prove your expertise first.

Don’t assume your positioning and messaging can be translated easily:
This is why you need a bi-cultural partner. Know the local market and the competitor’s positioning and never assume it’s the same as back home.

Lidl finally made it in the UK, not by ‘products being cheap’ but ‘shoppers being ‘smart’. The advertising uses British humour and wordplay, it doesn’t feel ‘German’ at all. Its UK fans could easily afford shopping in a high-end organic boutique.

Don’t just apply your own expectations to a different culture:

It’s easy to get a meeting here in the UK. Everyone’s will promise they’ll come back to you, but don’t expect they will. They are just being polite.

On the digital front the Brits are less worried about privacy, so social media is huge. People here tend to see the opportunity, not the risks. I think that’s somewhat different in Germany. You can play the different channels in different ways here.

What are the main challenges foreign companies are frequently confronted with in the UK?

I’ve probably answered most of this already. Think of your business as an immigrant. That means it’s an immigration process. You have to adapt without losing your identity, but it will change you as well.

Find friends and partners who will help you to settle in and make connections.

The UK is a great place to do business. People are willing to listen to your ideas and will give you a chance. I came for a year initially and almost twenty years later I am still here, with a family, a business and a house and garden. I have never regretted it!

GW+Co

About: 

Gilmar Wendt is the Principal of GW+Co, the award winning brand consultancy he founded in 2010.

GW+Co help ambitious businesses challenge their sectors through strategic consultancy, brand creation, digital design and employer branding. As a leading B2B brand consultancy their expertise includes working with family businesses and working with large group companies. Furthermore, as a German-led team of European creatives and strategists based in London, GW+Co is uniquely placed to help German speaking businesses communicate in Anglo-Saxon business cultures.

GW+Co’s international clients include PayPal, Ergo Group, Bank of Tokyo, Mitsubishi UFJ (MUFG) as well as family businesses such as Zumtobel Group (lighting) and BGL Group (insurance).

Video zum Newsroom

Danke für das große Interesse: Video-Rückblick auf den Österreichischen Kommunikationstag 2017 in Wien.

Das Buch zum Newsroom ist im Verlag Springer VS erschienen: Christoph Moss (Hrsg.) (2016): Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation. Wie sich Themen effizient steuern lassen, Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Newsroom

Passend dazu haben wir gemeinsam mit PR Report ein Sonderheft veröffentlicht, das die Grundzüge des Newsroom-Modells auf den Punkt bringt:

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

The Newsroom model: Breaking down barriers

The Newsroom Model. Source: Christoph Moss 2016

(German Version) Breaking down barriers, controlling the topics, creating transparency in communication: Modern enterprises work crossmedially. From a control centre they are spreading information across many channels for huge amounts of target groups. The instrument of control is Newsroom. At mediamoss we are supervising your Newsroom from the very beginning. We already managed projects for clients such as Siemens and DATEV.

With the Newsroom model Christoph Moss has shown that topics and channels can be separated. This approach has turned out to be very effective.

So far, the initiation of the Siemens Newsroom has been one of the biggest projects of its kind in business communication. The success of social media has taught businesses that they have to manage their channels differently than before. Journalists and customers, fans and shareholders have a common interest in the product or in the enterprise itself. This development has motivated Porsche to establish a virtual Newsroom. In an interview with mediamossblog Dr Josef Arweck, Head of Communications at Porsche has pointed out that the Porsche Newsroom is not only made for journalists, bloggers and online multipliers. It is also created for everyone else who is interested in the brand.

Your enterprise should be able to cope with the changing media. People’s consumption of media is increasing and the number of channels is growing drastically. Today everybody can communicate and business communication should not ignore the changes ahead.

A corporate Newsroom is a lot more complex and more complicated but also more exciting than traditional journalism.

The reason is plausible for every communication professional: A conventional structure in enterprises is quickly reaching its limits. Who wants to discuss the communication and marketing personnel’s areas of responsibility nowadays? Which department still weighs up the meaning of media relations versus product PR? Who wants to be accountable for giving all responsibility for social media to the IT team?

Furthermore, businesses are feeling the squeeze of having to lead their message as far as possible by only using integrated communication, storytelling and content marketing. With limited resources additional channels cannot be created randomly. In this context it is inevitable that businesses are questioning the structure and strategy of their communication.

On the other hand, one can clearly see the fear of change that comes along with the concern of losing control. This issue can only be solved by an involvement of all parties in the new concept. If no common participation can be granted the company risks to compromise due to internal house policy.

Not everything that has Newsroom on the cover is actually about Newsroom

On the long run communication is only controllable if the enterprise manages to put content not functions into the centre of organisation by using a well-structured entity for communication.

mediamoss will be supporting the launch of your Newsroom – no matter if it is digital or real.

  • preparatory phase
  • communication design phase
  • implementation phase

During all phases you and your employees will be needing professional support. The introduction of a Newsroom is a change project which will take a few months. The analytical work will be part of the project such as the creation of change objectives and the actual implementation of the new strategy. Throughout the whole process technical and structural questions are likely to arise. Our experts will help you to inform your employees regularly and to introduce them to new tasks. Please feel free to contact us!