Chef vom Dienst & Co.: Die Rollen im Newsroom

newsroommodell_v1

Das Newsroom-Modell. Quelle und Copyright: Christoph Moss 2016, Der Newsroom, in PR Report/PR-Werkstatt 6/2016, S. 2

 

Nicht überall wo Newsroom draufsteht, ist auch Newsroom drin. Wir haben bei unseren Projekten regelmäßig das Newsroom-Modell von Professor Christoph Moss angewendet (Quelle und Copyright: Christoph Moss 2016, Themenorientierte Steuerung: Das Newsroom-Modell in der Unternehmenskommunikation, S. 41).

Newsroom

Christoph Moss (Hrsg.) (2016): Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation
Wie sich Themen effizient steuern lassen, Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Dieser Ansatz sieht eine eindeutige Trennung von Themen und Kanälen vor. Außerdem bedarf es einer Koordinationsstelle, die den Ausgleich zwischen den Themen und Kanälen herstellt. Diese Aufgabe übernimmt der Chef vom Dienst (CvD). Die Stelle ist der entscheidende Erfolgsfaktor für einen funktionierenden Newsroom in der Unternehmenskommunikation, vor allem dann, wenn auch Marketingaufgaben integriert werden sollen. Das muss deshalb betont werden, weil eine Reihe von Unternehmen zunächst auf diese Position verzichtet hat, was sich der Praxis stets als nachteilig erwies. Das Newsroom-Modell besteht aus vier Ebenen:

 

Das Strategieteam

Das Strategieteam steht an der Spitze des Newsrooms. Es leistet strategische Kommunikationsarbeit: Planung, Steuerung und Kontrolle von Themen. Das Strategieteam ist mit der Chefredaktion in journalistischen Newsrooms vergleichbar und übt, ähnlich wie die Chefredaktion, Personal- und Sachverantwortung im Newsroom aus. Es liefert Themenideen an den CvD und die Themendesks. Es hat ein Weisungsrecht und das finale Entscheidungsrecht in allen inhaltlichen Fragen.

 

Der Chef vom Dienst 

Der CvD ist das Bindeglied zwischen Themendesks und Mediendesks. Er ist für die operative Kommunikationsarbeit zuständig. Der CvD erteilt Arbeitsaufträge an die Themen- und Mediendesks. Zudem leitet er die Redaktionskonferenzen. Er bekommt dazu Vorschläge von den Themen- und Mediendesks, hat aber die letzte Entscheidungsgewalt. Vorbild dafür ist die Rolle des Chefs vom Dienst im Journalismus, der die internen Prozesse koordiniert. Der Chef vom Dienst muss eine erfahrene Persönlichkeit sein. Er muss journalistisch denken, entscheidungsstark handeln und dabei Themen und Medien im Überblick behalten.

 

Der Themenmanager

Der Themendesk ist der Arbeitsplatz der Themenmanger. Sie sind vergleichbar mit den Reportern im Journalismus, bilden die Verbindungsstelle zu den Fachabteilungen im Unternehmen. Auf diese Weise erhalten sie von vielen Themen Kenntnis und verkörpern so inhaltliche Fachkompetenz. Der Themendesk schlägt dem CvD regelmäßig Themen vor. Er bearbeitet, recherchiert und produziert Inhalte und sorgt auch für die notwendigen Abstimmungen mit den Fachabteilungen.

Wann immer der Themendesk die Texte, Bilder oder O-Töne an einen Mediendesk liefert, informiert er den CvD. Der Leiter des Themendesks nimmt an den Redaktionskonferenzen teil. Die Themendesks können sich beispielsweise an den Geschäftsbereichen des Unternehmens orientieren.

 

Der Medienmanager

Die Mediendesks repräsentieren die Medien oder Kanäle des Unternehmens. Sie können jeweils aus einem oder mehreren Medienmanagern bestehen. Ein Medienmanager steht an der Spitze des Mediendesks. Er verfügt über ein Vorschlagsrecht gegenüber dem CvD bei der Frage, ob ein Thema für ein Medium geeignet ist. Der Medienmanager hält engen Kontakt zum CvD und nimmt an den Redaktionskonferenzen teil. Vorbild im Journalismus ist die Rolle der Editoren.

 

 

Passend dazu haben wir gemeinsam mit PR Report ein Sonderheft veröffentlicht, das die Grundzüge des Newsroom-Modells auf den Punkt bringt. In der PR-Werkstatt zeigen wir, wie Unternehmen einen Newsroom nutzen können und welche Fehler sie vor allem in der Einführungsphase vermeiden sollten.

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

Instagram als Marketing-Kanal

Autor: Manuel Faßmann, mediamoss

Unser neues Buch: Instagram als Marketing-Kanal, erschienen bei Springer Professional. Manuel Faßmann und Christoph Moss führen eine empirische Untersuchung der Charakterisierungen von Instagram, Facebook und Twitter aus der Sicht von Nutzern und Unternehmen durch. Lesen Sie in diesem Blog, wie Sie Instagram zur Positionierung nutzen können.

Cover Instagram.png

Die sozialen Medien bestimmen einen großen Teil des heutigen Lebens. Das Angebot wird ausgiebig genutzt: 56,1 Millionen Menschen der deutschen Bevölkerung sind mittlerweile online (ard-zdf-onlinestudie.de, 2015). Und bereits 78 Prozent davon haben sich auf mindestens einer Social-Media-Plattform ein Profil eingerichtet (Bitkom, 2013).

Das bietet nicht nur den Menschen untereinander eine schier grenzenlose Kommunikationsfreiheit, sondern ist auch für Unternehmen und deren Marken eine bedeutende Chance, ihre Kommunikation neu zu erfinden. Bedingung dafür ist allerdings das Verständnis der Charakteristiken der verschiedenen sozialen Plattformen.

Social Media: Kein Unterschied bedeutet keinen Mehrwert

Instagram funktioniert anders als Facebook. Und Facebook unterscheidet sich grundlegend von Twitter. Die Nutzungsart und die individuellen Vorteile der jeweiligen Plattformen werden allerdings allzu oft außer Acht gelassen. Meist heißt es einfach: Lass uns doch mal mehr Social Media machen! Und daraus entsteht dann folgender Gedanke: „Wir haben gelesen, dass Instagram von sehr vielen jungen Menschen genutzt wird. Genau die möchten wir erreichen. Wir haben doch so viele Bilder, die wir auf Facebook posten. Die können wir doch auch auf Instagram bringen, oder?“  Das ist eine weit verbreitete Meinung, die dringend überdacht werden muss. Es mag stimmen, dass durch Instagram eine junge Zielgruppe erreicht wird. Doch welchen Mehrwert bieten ihr die Beiträge auf Instagram, wenn sie sich doch überwiegend auf mehreren Kanälen ein Profil eingerichtet hat? Die Antwort ist simpel: gar keinen. Viel schlimmer noch – werden die einzelnen Kanäle mit den gleichen Inhalten bespielt, schwindet das Interesse daran, den Profilen in den einzelnen sozialen Medien zu folgen. Außerdem zeigt ein Unternehmen oder eine Marke, dass es am Verständnis vom Umgang mit den Social-Media-Kanälen fehlt. Oder aber an den Ambitionen, individuelle Inhalte für diese zu erstellen. Letztlich muss aber genau das unbedingt vermieden werden.

Social-Media-Kanäle haben besondere Charakteristiken

Nachfolgend zeigen wir Ihnen ein Positionierungsmodell für Instagram, Facebook und Twitter aus Sicht von Unternehmen und Nutzern (vgl. Abbildung 1). Dabei misst das erste Kriterium, wie emotional oder informativ die jeweilige Social-Media-Plattform empfunden wird. Das zweite Kriterium vergleicht hingegen, wie stark werblich das einzelne soziale Medium von den Unternehmen genutzt und gleichzeitig von den Nutzern wahrgenommen wird.

Die Ergebnisse stammen aus drei Gruppendiskussionen. Ziel war es, herauszufinden, worin sich die Charakteristiken der Social-Media-Plattformen Facebook, Instagram und Twitter aus Sicht von Unternehmen und Nutzern unterscheiden.

  • Fokusgruppe 1 à        Schüler zwischen 14 und 18 Jahren
  • Fokusgruppe 2 à        Studenten und Angestellte zwischen 21 und 26 Jahren
  • Fokusgruppe 3 à        Social-Media-Manager und Unternehmer zwischen 32   und 46 Jahren

Positionierungsmodell

Abbildung 1: Positionierungsmodell für Instagram, Facebook und Twitter auf Basis ausgewählter Kriterien. Logoquellen: (Instagram, 2015a), (Facebook, 2015), (Twitter, 2015). Eigene Darstellung.

Aus den Gesprächen ging mehr als deutlich hervor, dass sich die einzelnen Social-Media-Kanäle aus der Perspektive von Unternehmen als auch Nutzern deutlich voneinander unterscheiden. Instagram wird als emotionaler Kanal wahrgenommen, Twitter hingegen eher mit Informationen, Fakten und Zahlen assoziiert. Facebook kristallisiert sich als hybride Mischform beider Kanäle heraus. Wird ein Post eines Unternehmens entsprechend den Kanal-Spezifika aufbereitet, nehmen Nutzer ihn auf Instagram nicht als Werbung, sondern als relevanten Beitrag innerhalb der Community wahr. Auf Twitter wird Werbung ebenfalls weit weniger wahrgenommen, als das bei Facebook der Fall ist. Vielmehr stehen relevante Informationen im Vordergrund. Facebook ist schließlich die Plattform, welche am stärksten mit Werbung verbunden wird, hat sie sich doch als Werbeträger seit Längerem etabliert. Gleichzeitig bietet sie aber auch die größte Vielfalt an Werbeformaten an.

Individuelle Inhalte sind ein Muss

Bereits anhand von zwei Kriterien (vgl. Abbildung 1) lässt sich aufzeigen, dass die einzelnen sozialen Medien unterschiedlich verstanden werden. Ein gelungener Mix an Social-Media-Kanälen entsteht also dann, wenn ein Unternehmen versteht, dass jeder Kanal seine Spezifika, aber auch seine eigene Zielgruppe hat. Eine individuelle und kreative Aufbereitung der Inhalte ist deshalb notwendig – Nutzer erwarteten das auch. Dabei ist es allerdings sehr wichtig, immer die gleiche Kernbotschaft, die gleiche Kernaussage kanalübergreifend zu kommunizieren.

 

Quellen:

 

Das Buch:

Cover Instagram

Manuel Faßmann, Christoph Moss (2016)
Instagram als Marketing-Kanal
Die Positionierung ausgewählter Social-Media-Plattformen
Springer VS, Wiesbaden, 45 Seiten

Haben Sie Geduld! Die Einführung eines Newsrooms ist ein großes Changeprojekt

 

Simon und Tobias bei der Arbeit

Wenn Unternehmen neue Strukturen einführen, verfolgen Sie damit idealerweise ein strategisches Ziel. Wir unterscheiden drei Phasen der Newsroom-Einführung:

  • Vorbereitungsphase
  • Konzeptphase
  • Implementierungsphase

In allen drei Phasen benötigen Mitarbeiter professionelle Begleitung. Die Einführung eines Newsrooms ist ein großes Changeprojekt, das sich über mehrere Monate erstreckt. Ein Projekt, das regelmäßige Betreuung erfordert.

1. Vorbereitungsphase

Zu Beginn eines Newsroom-Projekts legen die Projektverantwortlichen fest, was sie mit der Newsroom-Einführung anstreben. In unserer Beratungspraxis haben wir eine Reihe wiederkehrender Ziele kennengelernt, die Unternehmen motivieren, ihre Kommunikationsstrukturen zu hinterfragen:

  • Themenmanagement: Themen setzen und Kommunikation steuern.
  • Transparenz: Offener Dialog, effiziente Prozesse.
  • One Voice: Mit einer Stimme sprechen.
  • Integration: Kommunikation über alle Medien hinweg.

Tatsächlich sind Unternehmen, die ihre Kommunikationsstrukturen diskutieren, von diesen Zielen häufig noch weit entfernt. Das zeigen die Fragen, die wir den Kommunikations- und Projektverantwortlichen im Unternehmen zu Beginn eines Projekts zur Newsroom-Einführung stellen:

  • Gelingt es uns, Kommunikation bestmöglich zu steuern?
  • Mit wie vielen Stimmen sprechen wir?
  • Schaffen wir es, alle vorhandenen Themen über alle sinnvollen Medien an alle gewünschten Zielgruppen zu transportieren?
  • Denken wir eher in Themen oder in Kanälen?
  • Sind wir rund um die Uhr reaktionsfähig?

In der Regel können die beteiligten Kommunikatoren nicht alle Fragen mit ja beantworten, was zu einem ernüchternden Befund führt: Viele Botschaften, die an unterschiedliche Zielgruppen über unterschiedliche Kanäle ausgesendet werden, bestimmen den Kommunikationsalltag. Gemessen an den unternehmerischen und kommunikativen Zielen ergibt sich daher die Frage nach dem angestrebten Nutzen einer Newsroom-Einführung. Die folgenden Aussagen fassen die Erwartungen der Projektbeteiligten zusammen, wie sie typischerweise geäußert werden:

  • „Weniger ist mehr: Wir setzen unsere knappen Ressourcen über alle Kanäle sinnvoll ein.“
  • „Wir werden in der Öffentlichkeit als kompetenter Partner wahrgenommen.“
  • „Wir kommunizieren aktiv.“
  • „Wir verstehen Kommunikation als dynamischen Veränderungsprozess.“

An die Formulierung der Ziele und Erwartungen an die Newsroom-Einführung schließt sich eine intensive Analyse an. Diese umfasst die Erfassung und Bewertung des Status quo bei Aufbau- und Ablauforganisation, Kernprozessen, Themenmanagement und Zuständigkeiten. Außerdem müssen sämtliche Medien und Kanäle detailliert erfasst werden. Diese Phase ist sehr arbeitsintensiv. Sie ist geprägt durch Abteilungsworkshops sowie Interviews mit Verantwortlichen und Aufgabenträgern. Eine klar abgestimmte Kommunikation mit den Mitarbeitern ist dabei unausweichlich.

2. Konzeptphase

Der Analyse folgt die Erstellung des Zielbildes. Spätestens jetzt müssen die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen sein, um Skepsis und Sorgen frühzeitig entgegentreten zu können. Die angestrebten organisatorischen und räumlichen Änderungen sind von fundamentaler Natur: Betroffen sind Aufbau- und Ablauforganisation sowie die konkreten Stellenbeschreibungen, so dass spätestens jetzt auch Geschäftsführung, Personalabteilung und Betriebsrat informiert werden müssen.

Wichtig ist es in dieser Phase, gemeinsam mit den Mitarbeitern möglichst viele Kernprozesse zu simulieren. Gerade die Sorge vor Überbürokratisierung und zeitraubenden Abstimmungen sollte nicht unterschätzt werden. Die Erfahrung zeigt, dass die Akzeptanz schnell steigt, wenn die Beteiligten erkennen, dass auch vermeintliche Ausnahmesituationen wie Krise, Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern, Projekte oder aktuelle Großereignisse mit dem Newsroom-Modell in der konkreten Anwendung vereinbar sind. Ebenso ist es wichtig, nun ein Konferenzsystem zu erarbeiten. Dieses sollte in Workshops geübt und trainiert werden. Daneben müssen in dieser Phase technische Fragen geklärt und ein funktionierender Themenplan entwickelt werden.

Dabei müssen auch mögliche räumlich-architektonische Änderungen berücksichtigt und angestoßen werden. Immerhin werden ehemals separate Abteilungen, Büros, Einheiten und Mitarbeiter zusammengeführt. Im Vordergrund stehen dabei Maßnahmen zur ästhetischen Raumgestaltung und zur Akustik wie etwa schallschluckende Bauteile, Teppiche, Segel oder Schreibtischelemente.

3. Implementierungsphase

Wenn das Newsroom-Modell steht, müssen alle Abstimmungen mit Geschäftsführung, Personalabteilung, Betriebsrat und Mitarbeitern vollzogen sein. In dieser Phase ist der Newsroom architektonisch, technisch und organisatorisch ausgereift. Nun ist es wichtig, den tatsächlichen operativen Start des Newsrooms über mehrere Monate mit externer Hilfe zu begleiten. Hier zeigt sich, ob der Zuschnitt der Themendesks schlüssig ist, ob das Konferenzsystem funktioniert, ob die Chefs vom Dienst akzeptiert sind und ob am Ende die ursprünglichen Ziele erreicht wurden.

 

Beiträge zum Thema Newsroom im mediamossblog:

Nicht überall wo Newsroom draufsteht, steckt auch Newsroom drin

Unser neues Buch ist da

100.000 Follower auf Twitter: Herzlichen Glückwunsch Porsche Newsroom!

Kein Content Marketing ohne Autoren

Veränderung kommunizieren

Porsche und der Newsroom: Interview mit Dr. Josef Arweck

 

Weitere Informationen finden Sie im Herausgeberband Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation. Das Buch ist bei Springer VS erschienen und sowohl als E-Book als auch als Softcover erhältlich. ISBN: 978-3-658-10853-3 (Print), 978-3-658-10854-0 (Online). Link:

http://www.springer.com/de/book/9783658108533

Newsroom

www.mediamoss.me

 

Unser neues Buch ist da

Newsroom

Wir haben es geschafft. Unser neues Buch ist nun verfügbar. Hier geht es zur Pressemitteilung:

Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation – Wie sich Themen effizient steuern lassen

Mauern einreißen, Themen steuern, transparente Strukturen schaffen: In seinem neuen Buch „Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation“ zeigt Professor Christoph Moss, wie sich Kommunikation effizient organisieren lässt.

Moderne Unternehmen arbeiten crossmedial. Sie bedienen eine Vielzahl von Kanälen aus einer zentralen Steuerungseinheit heraus: dem Newsroom. In dem Herausgeberband beschreibt der Kommunikationswissenschaftler Christoph Moss gemeinsam mit Co-Autoren namhafter Unternehmen das Organisationsmodell Newsroom und erklärt die Umsetzung anhand von Fallbeispielen.

Autoren sind unter anderem Dr. Josef Arweck, Leiter Öffentlichkeitsarbeit und PR bei der Porsche AG, Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei der DATEV eG, Peter Kespohl, Pressesprecher Deutsche Telekom AG, Dominik Ruisinger, Berater für Strategische und Digitale Kommunikation, Katharina Ellmayer, Referentin Unternehmenskommunikation bei der Porsche AG sowie Niklas Stog, Director für Data-Driven Marketing bei der Unternehmensberatung trommsdorff + drüner in Berlin.

Der Herausgeberband Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation ist bei Springer VS erschienen und sowohl als E-Book als auch als Softcover erhältlich. ISBN: 978-3-658-10853-3 (Print), 978-3-658-10854-0 (Online). Link:

http://www.springer.com/de/book/9783658108533

 

Über Christoph Moss:

Prof. Dr. Christoph Moss ist geschäftsführender Gesellschafter der mediamoss GmbH. Er ist Buchautor und Dekan für Medien und Kommunikation an der privaten BiTS-Hochschule in Iserlohn, Hamburg und Berlin.

Christoph Moss war Verantwortlicher Redakteur beim Handelsblatt und leitete dort auch die Georg-von-Holtzbrinckschule für Wirtschaftsjournalisten. Er arbeitete bei der Deutschen Bank sowie bei Sendern und Zeitungen in Düsseldorf, Passau, Dresden, Dortmund, Brüssel und Paris.

 

Über mediamoss:
Die Kommunikationsagentur mediamoss berät Unternehmen in allen Fragen der strategischen Kommunikation: Positionierung, Social Media, Redaktion, Newsroom-Organisation und Krisenkommunikation.

mediamoss entwickelt detaillierte PR-Konzeptionen und veranstaltet Seminare. Zu den Kunden gehören Mittelständler genauso wie börsennotierte Unternehmen aus Deutschland, Europa und den USA. mediamoss hat seinen Sitz in Dortmund am Phoenixsee.