Erfolgskriterien für das Geschäftsmodell Omnichannel

Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen aufgefordert, im Umgang mit Kunden flexibel und umfassend zu agieren. In seinem gemeinsam mit Rebecca Zimmermann entwickelten Omnichannel-Exzellenz-Modell zeigt Arne Westermann, wie modernes und erfolgreiches Retail-Management aussehen sollte – denn Exzellenz beginnt beim Kunden. Das Modell ist im kürzlich erschienen Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ veröffentlicht worden.

Arne Westermann

Autor dieses Beitrags: Prof. Dr. Arne Westermann, Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Online- und Mobile Shopping haben massiven Einfluss auf die Customer Journey und das Informations- und Kaufverhalten der Konsumenten. Sie sind der zentrale Treiber für Wachstum im Handel. Dennoch zeigt sich, dass der stationäre Handel (zumindest in Branchen, in denen sich Produkte nicht digitalisieren lassen) nicht zwingend auf dem absteigenden Ast ist: Seine Rolle verändert sich nur. Konsumenten kombinieren die verschiedenen Vertriebskanäle und nutzen sie für unterschiedliche Zwecke. Die Anzahl der Kontaktpunkte im Rahmen der Customer Journey nimmt daher zu.

Generell sollte bei Omnichannel-Konzepten die Customer Experience im Fokus der Integration stehen. Entsprechend muss das Management der verschiedenen Kanäle so erfolgen, dass die Customer Experience in allen Kanälen identisch ist und die Kunden die verschiedenen Kanäle nach Belieben miteinander kombinieren können. Hierdurch ist der Omnichannel-Handel anderen Konzepten überlegen. Doch was bedeutet dies konkret und welche Erfolgskriterien lassen sich auf Basis der bisherigen Forschung identifizieren?

Zunächst müssen sich Omnichannel-Konzepte in der Unternehmensstrategie wiederspiegeln.  Daneben ist ein klares Bekenntnis des Top-Managements zu dem Konzept und seinen Zielen notwendig. Erst wenn ein solches Commitment vorhanden ist, können alle weiteren Maßnahmen erfolgreich sein. Auch die Unternehmenskultur muss auf Omnichannel-Aktivitäten ausgerichtet werden – denn mit Silodenken in einzelnen Abteilungen ist kein nachhaltiger Omnichannel-Erfolg denkbar. Das Gleiche gilt für die Aufbau- und Ablauforganisation: Crossfunktionale Teams stellen den Kern dar, um eine nahtlose Customer Experience zu erreichen.

Erst das Ziel, dann der Kanal

Nach der grundsätzlichen Ausrichtung gilt es, konkrete Ziele für die instrumentelle Omnichannel-Strategie abzuleiten. Auf Basis derer lassen sich anschließend die passenden Kanäle des jeweiligen Omnichannel-Konzeptes wählen. Diese sollten wiederum die jeweiligen Zielgruppenaffinitäten berücksichtigen. Noch bedeutsamer ist in diesem Zusammenhang jedoch die dezidierte Analyse der typischen Customer Journey der Zielgruppen: Wie stark beeinflussen einzelne Kontaktpunkte das Kaufverhalten?

Besteht erst einmal Klarheit über die Prioritäten der Kunden und das Zusammenspiel der Kontaktpunkte, kann die Ausgestaltung der Kanäle zielgruppengerecht erfolgen. Dem stationären Handel kommt dabei oftmals die Rolle eines Hubs zu, an dem die einzelnen Kanäle zusammenlaufen und integriert werden. Dies erfordert ein enges Zusammenspiel von Technik, Kundenberater und Kunde. Zudem können stationäre Geschäfte einen Erlebnischarakter aufweisen, um ihre Stärken gegenüber den digitalen Kanälen voll auszuspielen. Die Hub-Rolle des stationären Handels zeigt außerdem die Bedeutung der Kanalintegration, die mit Blick auf alle zentralen Marketing- und Vertriebselemente erfolgen sollte.

So müssen der Markenauftritt und die Markenkommunikation konsequent aufeinander abgestimmt sein. Auch der Service muss kanalübergreifend funktionieren, denn viele Kunden sehen es zunehmend als selbstverständlich an, Produkte online zu kaufen und im physischen Store zurückzugeben. Gleiches gilt für die Sortimente und die Preisstruktur, die kanalübergreifend identisch sein sollten. Ausnahmen sind in diesem Kontext nur bei spezifischen Gründen sinnvoll: beispielsweise wenn ein sehr breites Sortiment besteht, dass nur online komplett verfügbar ist.

Keine Omnichannel-Exzellenz ohne IT-Exzellenz

Das Rückgrat aller Omnichannel-Konzepte bilden IT-Konzepte und -Prozesse. Nur wenn Front- und Backend integriert arbeiten und alle Kanäle auf die gleichen Datenbestände zugreifen können, ist es möglich, eine nahtlose Customer Experience zu realisieren. Daher ist die Bereitstellung einer entsprechenden IT-Infrastruktur eine notwendige Voraussetzung für Exzellenz.

Zuletzt müssen auch die Vergütungsstrukturen so ausgerichtet sein, dass sie Silodenken nicht honorieren, sondern dem Omnichannel Gedanken-Rechnung tragen. Mitarbeiter, die für einen Kanal zuständig sind, der nachweisbar Informations- aber nicht Kaufmedium ist, sollten nicht schlechter gestellt werden, als Mitarbeiter, die einen Kanal verantworten, der primär für den Kauf genutzt wird. Geschieht dies nicht, verstärkt die Omnichannel-Strategie bloß das Silodenken. Folglich muss es auch in der Evaluation und dem Controlling Veränderungen geben. Leitend ist dabei folgende Frage: Welcher Kanal hat in welcher Phase die Kaufentscheidung in welcher Form beeinflusst? Für die Beantwortung ist es daher entscheidend, das Kundenverhalten regelmäßig auszuwerten und zu analysieren.

Auf Basis all dieser Informationen ist es abschließend möglich, den Erfolg und damit die Leistung der einzelnen Kanäle zutreffend – und aus Sicht der verantwortlichen Mitarbeiter gerecht – zu beurteilen.

 

 

Zu den Personen:

Prof. Dr. Arne Westermann ist Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund (ISM) und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM, einem hochschuleigenen Kompetenzzentrum für Forschung in den Bereichen Markenmanagement und Handel. In seinem neuen, gemeinsam mit Audrey Mehn und Ingo Böckenholt veröffentlichten Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ vereint Arne Westermann Beiträge zur Omnichannel-Theorie mit Best-Practice-Darstellungen für innovatives Retail-Marketing.

Rebecca Zimmermann, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Content Marketing – mehr als nur ein Buzzword? Sieht so aus.

BRMI mediamoss blog CM Studie

Viel haben wir schon über Content Marketing diskutiert. Gemeinsam mit meinen Kollegen vom Brand & Retail Management Institute @ ISM bin ich mal der Frage nachgegangen, wieviel Substanz hinter dem Begriff steckt. Unser Kooperationspartner ist dabei das Content Marketing Forum.

Die Ergebnisse sind allein deshalb schon bemerkenswert, weil 263 Verantwortliche aus Kommunikation und Marketing unsere Fragen komplett beantwortet haben. Sie betrachten Content Marketing von zwei unterschiedlichen Seiten: 58 Prozent der Befragten haben eine verantwortliche Position in Unternehmen aller Größenordnungen, der andere Teil repräsentiert Agenturen und Verlage.

Eine zentrale Frage ist dabei die vermutete Wirkung von Content Marketing. Zwei von drei Unternehmen glauben, dass Content Marketing eine höhere Wirkung erzielt als klassische Werbung. Agenturen und Verlage schätzen dies tendenziell ähnlich ein. In zwei von drei Unternehmen mit eigenem Budget für Content Marketing speist sich dieses zu Lasten der klassischen Werbung.

Für meine Kollegen Eckhard Marten, Marcus Simon, Arne Westermann, Rebecca Zimmermann und mich ist das ein klarer Beleg dafür, dass Content Marketing die klassische Werbung nicht nur in der Wahrnehmung, sondern auch in der finanziellen Bedeutung angreift.

Eine starke Bedeutung kommt dem Newsroom für Content Marketing nach: Vier von zehn Unternehmen steuern bereits heute ihre Themen aus einer zentralen Steuerungseinheit. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen verfügt außerdem über ein Kommunikationskonzept, in dem auch Content Marketing berücksichtigt ist. Ein schriftlich ausgearbeitetes Konzept speziell für Content Marketing haben allerdings nur neun Prozent.

Dabei sehen zwei von drei Befragten sowohl in den Unternehmen als auch auf Agenturseite eine höhere Affinität von Content Marketing zur PR als zur Werbung: Content Marketing ist aus ihrer Sicht „eine abteilungsübergreifende Kommunikationsform, bei der emotionale, für die Zielgruppe relevante Geschichten rund um die Marke erzählt werden, ohne dass diese offensiv auftritt. Ziel ist es, das Image und die Bekanntheit der Marke zu stärken“.

Unternehmen und Agenturen antworteten in der Studie häufig im Gleichklang. Einen auffälligen Unterschied aber gab es bei der Frage, wer Ideen- und Impulsgeber für Themen sei. Agenturen und Verlage schätzen ihre eigene Rolle deutlich wichtiger ein als die Auftraggeber. Nur ein Drittel der Unternehmen sieht externe Dienstleister als Impulsgeber, während neun von zehn Agenturen sich selbst in dieser Rolle sehen.

Man kann also getrost sagen, dass Eigen- und Fremdbild der Dienstleister klar auseinander gehen. Unser gemeinsames Fazit: Insgesamt zeigt sich, dass der Begriff Content Marketing inzwischen klare Konturen erhält. Die Unternehmen verändern ihre Arbeitsweisen und Agenturen reagieren mit einem inhaltsorientierten Leistungsangebot. Leidtragende werden wieder einmal klassische Medien sein, denen traditionelle Werbeeinnahmen wegbrechen dürften.

Einige technische Hinweise: Die Befragung wurde von November 2017 bis Februar 2018 durchgeführt. Sie können die Ergebnisse der Befragung direkt beim Institut bestellen.

Das Brand & Retail Management Institute @ ISM (BRMI) ist eine Forschungseinrichtung der International School of Management (ISM) in Dortmund. Die ISM zählt zu den führenden privaten Wirtschaftshochschulen in Deutschland. In den einschlägigen Hochschulrankings rangiert die ISM regelmäßig an vorderster Stelle.

Die International School of Management (ISM) hat Standorte in Dortmund, Frankfurt/Main, München, Hamburg, Köln und Stuttgart. An der staatlich anerkannten, privaten Hochschule in gemeinnütziger Trägerschaft wird der Führungsnachwuchs für international orientierte Wirtschaftsunternehmen in kompakten, anwendungsbezogenen Studiengängen ausgebildet. Alle Studiengänge der ISM zeichnen sich durch Internationalität und Praxisorientierung aus. Projekte in Kleingruppen gehören ebenso zum Hochschulalltag wie integrierte Auslandssemester und -module an einer der über 175 Partneruniversitäten der ISM.

Das Content Marketing Forum ist die Interessengemeinschaft der führenden medialen Dienstleister im deutschsprachigen Raum und mit mehr als 100 Mitgliedsunternehmen der größte Verband dieser Mediendisziplin in Europa. Als Branchenverband vertritt das CMF eine Mediensparte, die pro Jahr rund sieben Milliarden Euro umsetzt. Die Mitglieder des Verbandes sind Agenturen und Verlage, die für ihre Kunden wegweisende Content‐Strategien entwerfen und umsetzen und dabei wirksame Inhalte für alle Mediengattungen einschließlich Print, Video, Mobile und Online produzieren.

Bewerben Sie sich jetzt für das PR-Volontariat bei mediamoss

Sie wollen Karriere machen, wir wollen wachsen. Deshalb suchen wir zum 1. Juni oder später an unseren Standorten in Dortmund und Stuttgart jeweils eine/n PR-Volontär/in.

Newsroom, Strategie, Redaktion – mediamoss berät Unternehmen in allen relevanten Fragen der Kommunikation. Wir produzieren Print- und Onlinemedien, betreuen die Social-Media-Kanäle unserer Kunden, entwerfen Newsroom-Konzepte und analysieren Kommunikation.

Wir betreuen Kunden wie Porsche, Bosch, Nagel, RSM, Signal Iduna, Grundl oder Borussia Dortmund. Unsere Büros liegen in Dortmund am Phoenixsee sowie in Kornwestheim bei Stuttgart.

 

 

Was wir Ihnen bieten:

  • 24 Monate Ausbildung (mit der Möglichkeit zur Reduktion)
  • Vergütung nach Tarif
  • Einen klar definierten Ausbildungsplan mit Teilnahme an Seminaren, zugeschnitten auf Ihre Wünsche und Talente
  • Einen schönen Arbeitsplatz am Phoenixsee in Dortmund und am Stadtrand von Stuttgart
  • Ein begeisterndes Team


Was Sie für uns leisten:

  • Journalistische Arbeit: Recherche, Interview, Reportage, Editorial
  • Betreuen von Social-Media-Plattformen und Blogs
  • Digitales Monitoring
  • Community Management
  • Ausbau und Pflege von Journalistenkontakten
  • Teilnahme an Kundengesprächen und Workshops
  • Erstellen von Konzepten
  • Und vor allem Schreiben, Schreiben, Schreiben


Was Sie mitbringen:

  • Ein abgeschlossenes Studium in Kommunikation, Journalistik, Medien, Wirtschaft oder Geisteswissenschaften
  • Gute Sprache
  • Erste Schreiberfahrungen aus einer Mitarbeit in Redaktion oder PR
  • Bereitschaft zur Teamarbeit
  • Digitales Denken
  • Bereitschaft, für bis zu drei Monate des Volontariats das jeweils andere mediamoss-Büro zu verstärken
  • Idealerweise Kenntnisse in InDesign, WordPress, Powerpoint, Word und Excel

Wir sind Mannschaftssportler, die sich ständig weiterentwickeln. Wir arbeiten auch abends und am Wochenende – so wie unsere Kunden dies von uns erwarten.

Wenn Sie Spaß daran haben, mit uns zu wachsen, dann melden Sie sich bei uns. Wir freuen uns auf Ihre ausführlichen Bewerbungsunterlagen mit Lebenslauf und Arbeitsproben. Bitte bewerben Sie sich per E-Mail an volo@mediamoss.com.

mediamoss GmbH. Die Newsroom-Agentur
z. Hd. Frau Lara Behrens
Hörder Burgstraße 18
44263 Dortmund
0231/28678856
volo@mediamoss.com

http://www.mediamoss.me

Zettelwirtschaft im Newsroom? Christian Buggisch über Kanban

Autoren: Christoph Moss und Marcel Müller, mediamoss

Christian Buggisch gehört zu den digitalen Vordenkern der deutschen Unternehmenskommunikation. Vor einigen Jahren durften wir mit ihm gemeinsam das Newsroom-Prinzip bei der DATEV eG umsetzen. Eine der zentralen Fragen dabei war die Themensteuerung. Meist geschieht dies mithilfe digitaler Instrumente, neudeutsch Themenplanungstools genannt. Bei DATEV ist sein Team nun auf das Kanban-Prinzip gestoßen: Als Methode der agilen Entwicklung und nun auch zur Themensteuerung im Newsroom.

Newsroom-DATEV-1

Themensteuerung bei DATEV: Kanban Board im Newsroom.

Sie haben Ihr Themenmanagement auf Kanban umgestellt. Was charakterisiert diese Methode? 

Komplett umgestellt haben wir noch nicht, wir sind noch in der Testphase. Kanban ist ja einerseits ein Vorgehen zur Prozessverbesserung – es passt insofern gut zu unseren Kommunikationsprozessen, die wir in den letzten Jahren immer weiter verändert haben. Und es ist andererseits ein visuelles Prozess-Management-System, das transparent macht, was, wann und wie zu produzieren ist – damit passt es gut zu unserer Arbeit an vielen Themen für viele Kanäle. Die meisten kennen Kanban vermutlich aus der agilen Softwareentwicklung, ich denke aber, dass es auch für die moderne Unternehmenskommunikation Vorteile mit sich bringt.

Welche Vorteile sind das?

Wir haben uns ganz konkrete Ziele gesetzt: Wir wollen mit Hilfe von Kanban die Zusammenarbeit in der Abteilung fördern, Transparenz über die Aufgaben und deren Bearbeitung schaffen sowie Blockaden im Prozess aufspüren und diese auflösen. Letztlich soll ein Fluss der Themen durch die jeweiligen Prozessschritte entstehen, der für alle nachvollziehbar und sinnvoll ist.

Es gibt viele Arten, diese Methode umzusetzen – beispielsweise im SharePoint von Microsoft oder klassisch mit Papier und Stift. Wie haben Sie die Umsetzung gestaltet?

Tatsächlich klassisch mit Papier und Stift. Wir haben ein großes Kanban-Board mitten im Zentrum unseres Newsrooms, an dem Papierzettel kleben, die wir ganz altmodisch mit der Hand bewegen.

Newsroom-DATEV-2

Das Kanban Board im DATEV-Newsroom.

Digitalisierung ist das Schlagwort unserer Zeit. Wie sind Sie darauf gekommen, die Methode ganz analog mit Zettel und Stift einzuführen?

Ganz einfach, weil uns ein externer Berater empfohlen hat, damit anzufangen. Bei unserem Projekt zur Verprobung und Einführung von Kanban war von Anfang an klar, dass wir nicht von jetzt auf gleich ein perfektes System einführen – das wäre ja auch ein merkwürdiger Widerspruch zum Kanban-Prinzip selbst, das von ständiger Prozessverbesserung ausgeht. Wir wussten also, wir würden viel verändern und nachjustieren, und das lässt sich mit einem analogen Board, das letztlich aus Klebestreifen und Klebezetteln besteht, viel schneller und leichter tun als mit einem digitalen.

Was ist durch die Einführung des Boards besser geworden?

Wir hatten zuvor immer das Problem, dass wir die Vielzahl an Themen in Planung und Umsetzung schlecht visualisieren und damit auch schlecht in unseren Morgenlagen und Redaktionskonferenzen über sie reden konnten. Das Board ist meiner Meinung nach der perfekte Ort, um unsere Kommunikation über anstehende Maßnahmen zu fokussieren. Das kling vielleicht abstrakt, ist aber ganz einfach: Die Morgenlage zum Beispiel findet jetzt direkt vor dem Board statt. Wir besprechen neue Themen und pinnen sie gleich mit einer neuen Karte ans Board. Bei Themen, die bereits im Prozess sind, lassen sich Probleme schnell identifizieren und ebenfalls direkt am Board ansprechen: zum Beispiel, weil es einen Stau gibt oder wenn eine Deadline gefährlich nahe rückt. Wir tauschen uns intensiver aus und halten die Ergebnisse immer gleich an einem zentralen Ort fest.

Welchen Schwierigkeiten sind Sie bei der Einführung begegnet?

Natürlich bewerten die Mitarbeiter die Vorteile des Boards unterschiedlich, manche stellen es auch komplett in Frage. Man muss vor allem aufpassen, dass man das Board nicht zu kleinteilig und kompliziert macht, da sonst die Übersichtlichkeit leidet und der Aufwand zu groß wird. Generell gilt: Wir wollen niemanden vor vollendete Tatsachen stellen. Das Board ist für alle Mitarbeiter der Abteilung da, daher sind auch alle am Einführungsprozess beteiligt und können sich einbringen und Verbesserungen vorschlagen. Dazu gibt es regelmäßige Retrospektiven.

Was sollten Unternehmen also prüfen, bevor Sie sich für die Kanban-Methode entscheiden?

Am Anfang jeder Veränderung steht ja ein Problem, das man lösen will. Die Frage ist also: Wo drückt der Schuh? Wir waren nach Einführung des Newsrooms mit unserem digitalen Planungstool unzufrieden. Wir wollten mehr Transparenz und Austausch und ein Tool, das die Morgenlagen und Konferenzen besser unterstützt. Wenn es in anderen Unternehmen ähnliche Herausforderungen gibt, kann ich nur empfehlen, sich mal mit Kanban zu beschäftigen. Bis zur Entscheidung dafür oder dagegen empfehle ich dringend ein Einführungs-Projekt unter intensiver Beteiligung aller Betroffenen.

Vielen Dank!

 

Christian Buggisch mediamossblog Beitrag

Zur Person:

Christian Buggisch leitet das Corporate Publishing bei der DATEV eG. Gemeinsam mit mediamoss hat er vor einigen Jahren die Newsroom-Idee in seinem Team umgesetzt. In seiner Freizeit äußert er sich in seinem Blog zu verschiedenen Themen – von Homöopathie über Soziale Medien bis zu Rezepten.

 

 

Video zum Newsroom

Danke für das große Interesse: Video-Rückblick auf den Österreichischen Kommunikationstag 2017 in Wien.

Das Buch zum Newsroom ist im Verlag Springer VS erschienen: Christoph Moss (Hrsg.) (2016): Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation. Wie sich Themen effizient steuern lassen, Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Newsroom

Passend dazu haben wir gemeinsam mit PR Report ein Sonderheft veröffentlicht, das die Grundzüge des Newsroom-Modells auf den Punkt bringt:

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

The Newsroom model: Breaking down barriers

The Newsroom Model. Source: Christoph Moss 2016

(German Version) Breaking down barriers, controlling the topics, creating transparency in communication: Modern enterprises work crossmedially. From a control centre they are spreading information across many channels for huge amounts of target groups. The instrument of control is Newsroom. At mediamoss we are supervising your Newsroom from the very beginning. We already managed projects for clients such as Siemens and DATEV.

With the Newsroom model Christoph Moss has shown that topics and channels can be separated. This approach has turned out to be very effective.

So far, the initiation of the Siemens Newsroom has been one of the biggest projects of its kind in business communication. The success of social media has taught businesses that they have to manage their channels differently than before. Journalists and customers, fans and shareholders have a common interest in the product or in the enterprise itself. This development has motivated Porsche to establish a virtual Newsroom. In an interview with mediamossblog Dr Josef Arweck, Head of Communications at Porsche has pointed out that the Porsche Newsroom is not only made for journalists, bloggers and online multipliers. It is also created for everyone else who is interested in the brand.

Your enterprise should be able to cope with the changing media. People’s consumption of media is increasing and the number of channels is growing drastically. Today everybody can communicate and business communication should not ignore the changes ahead.

A corporate Newsroom is a lot more complex and more complicated but also more exciting than traditional journalism.

The reason is plausible for every communication professional: A conventional structure in enterprises is quickly reaching its limits. Who wants to discuss the communication and marketing personnel’s areas of responsibility nowadays? Which department still weighs up the meaning of media relations versus product PR? Who wants to be accountable for giving all responsibility for social media to the IT team?

Furthermore, businesses are feeling the squeeze of having to lead their message as far as possible by only using integrated communication, storytelling and content marketing. With limited resources additional channels cannot be created randomly. In this context it is inevitable that businesses are questioning the structure and strategy of their communication.

On the other hand, one can clearly see the fear of change that comes along with the concern of losing control. This issue can only be solved by an involvement of all parties in the new concept. If no common participation can be granted the company risks to compromise due to internal house policy.

Not everything that has Newsroom on the cover is actually about Newsroom

On the long run communication is only controllable if the enterprise manages to put content not functions into the centre of organisation by using a well-structured entity for communication.

mediamoss will be supporting the launch of your Newsroom – no matter if it is digital or real.

  • preparatory phase
  • communication design phase
  • implementation phase

During all phases you and your employees will be needing professional support. The introduction of a Newsroom is a change project which will take a few months. The analytical work will be part of the project such as the creation of change objectives and the actual implementation of the new strategy. Throughout the whole process technical and structural questions are likely to arise. Our experts will help you to inform your employees regularly and to introduce them to new tasks. Please feel free to contact us!

Chef vom Dienst & Co.: Die Rollen im Newsroom

newsroommodell_v1

Das Newsroom-Modell. Quelle und Copyright: Christoph Moss 2016, Der Newsroom, in PR Report/PR-Werkstatt 6/2016, S. 2

 

Nicht überall wo Newsroom draufsteht, ist auch Newsroom drin. Wir haben bei unseren Projekten regelmäßig das Newsroom-Modell von Professor Christoph Moss angewendet (Quelle und Copyright: Christoph Moss 2016, Themenorientierte Steuerung: Das Newsroom-Modell in der Unternehmenskommunikation, S. 41).

Newsroom

Christoph Moss (Hrsg.) (2016): Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation
Wie sich Themen effizient steuern lassen, Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Dieser Ansatz sieht eine eindeutige Trennung von Themen und Kanälen vor. Außerdem bedarf es einer Koordinationsstelle, die den Ausgleich zwischen den Themen und Kanälen herstellt. Diese Aufgabe übernimmt der Chef vom Dienst (CvD). Die Stelle ist der entscheidende Erfolgsfaktor für einen funktionierenden Newsroom in der Unternehmenskommunikation, vor allem dann, wenn auch Marketingaufgaben integriert werden sollen. Das muss deshalb betont werden, weil eine Reihe von Unternehmen zunächst auf diese Position verzichtet hat, was sich der Praxis stets als nachteilig erwies. Das Newsroom-Modell besteht aus vier Ebenen:

 

Das Strategieteam

Das Strategieteam steht an der Spitze des Newsrooms. Es leistet strategische Kommunikationsarbeit: Planung, Steuerung und Kontrolle von Themen. Das Strategieteam ist mit der Chefredaktion in journalistischen Newsrooms vergleichbar und übt, ähnlich wie die Chefredaktion, Personal- und Sachverantwortung im Newsroom aus. Es liefert Themenideen an den CvD und die Themendesks. Es hat ein Weisungsrecht und das finale Entscheidungsrecht in allen inhaltlichen Fragen.

 

Der Chef vom Dienst 

Der CvD ist das Bindeglied zwischen Themendesks und Mediendesks. Er ist für die operative Kommunikationsarbeit zuständig. Der CvD erteilt Arbeitsaufträge an die Themen- und Mediendesks. Zudem leitet er die Redaktionskonferenzen. Er bekommt dazu Vorschläge von den Themen- und Mediendesks, hat aber die letzte Entscheidungsgewalt. Vorbild dafür ist die Rolle des Chefs vom Dienst im Journalismus, der die internen Prozesse koordiniert. Der Chef vom Dienst muss eine erfahrene Persönlichkeit sein. Er muss journalistisch denken, entscheidungsstark handeln und dabei Themen und Medien im Überblick behalten.

 

Der Themenmanager

Der Themendesk ist der Arbeitsplatz der Themenmanger. Sie sind vergleichbar mit den Reportern im Journalismus, bilden die Verbindungsstelle zu den Fachabteilungen im Unternehmen. Auf diese Weise erhalten sie von vielen Themen Kenntnis und verkörpern so inhaltliche Fachkompetenz. Der Themendesk schlägt dem CvD regelmäßig Themen vor. Er bearbeitet, recherchiert und produziert Inhalte und sorgt auch für die notwendigen Abstimmungen mit den Fachabteilungen.

Wann immer der Themendesk die Texte, Bilder oder O-Töne an einen Mediendesk liefert, informiert er den CvD. Der Leiter des Themendesks nimmt an den Redaktionskonferenzen teil. Die Themendesks können sich beispielsweise an den Geschäftsbereichen des Unternehmens orientieren.

 

Der Medienmanager

Die Mediendesks repräsentieren die Medien oder Kanäle des Unternehmens. Sie können jeweils aus einem oder mehreren Medienmanagern bestehen. Ein Medienmanager steht an der Spitze des Mediendesks. Er verfügt über ein Vorschlagsrecht gegenüber dem CvD bei der Frage, ob ein Thema für ein Medium geeignet ist. Der Medienmanager hält engen Kontakt zum CvD und nimmt an den Redaktionskonferenzen teil. Vorbild im Journalismus ist die Rolle der Editoren.

 

 

Passend dazu haben wir gemeinsam mit PR Report ein Sonderheft veröffentlicht, das die Grundzüge des Newsroom-Modells auf den Punkt bringt. In der PR-Werkstatt zeigen wir, wie Unternehmen einen Newsroom nutzen können und welche Fehler sie vor allem in der Einführungsphase vermeiden sollten.

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

Christian Buggisch und sein Experiment zur Filterblase: „Echte Kommunikation gibt es da praktisch nicht“

Autor: Dennis Nathem, mediamoss

Jeder einzelne von uns lebt in einer Filterblase und kann nur Ausschnitte der Wirklichkeit wahrnehmen. Was passiert, wenn man die eigene digitale Umgebung verlässt und noch einmal komplett neu anfängt? Dieses Experiment hat Christian Buggisch gewagt: Am Anfang stand ein „Gefällt mir“ für die AfD. Im Interview für den mediamossblog berichtet er aus der „Filterblase Zwei“.

 Christian Buggisch mediamossblog

Herr Buggisch, fassen Sie bitte einmal kurz Ihre Aktion zusammen: Wann haben Sie begonnen Ihre zweite Filterblase aufzubauen, aus welchem Grund, und wie sind Sie dabei vorgegangen?

Auslöser war die Trump-Wahl im November 2016 und die Erkenntnis, dass ich wie viele andere die Wirklichkeit falsch eingeschätzt habe. Ich wollte, auch im Hinblick auf die Bundestagswahl 2017, zu einer realistischeren Einschätzung jenseits meiner Filterblase kommen. Diese Filterblasen waren aus meiner Sicht ein Grund dafür, weshalb wir so gar nicht geahnt haben, dass Clinton nicht Präsidentin werden und die Briten tatsächlich die EU verlassen könnten.

Deshalb habe ich mit einem Pseudonym ein zweites Facebook-Profil aufgemacht und mich rechtslastig in einer neuen Filterblase vernetzt. Ich habe damit begonnen, die AfD-Seite zu liken, das wurde dann sehr schnell ein Selbstläufer, weil ich nur den weiteren Vorschlägen von Facebook folgen musste.

Was wollen Sie damit bezwecken?

Das Ziel war es, aus erster Hand zu erfahren, was in einer rechtslastigen Community gedacht wird, welche Themen dominieren. Ich wollte auch sehen, wie die Filterblasen funktionieren und wie stark sie wirken. Und ich wollte wissen, ob man etwas tun kann, ob man argumentieren kann in diesen Kreisen, eventuell sogar jemanden überzeugen kann.

Was haben Sie bisher herausgefunden?

Eine der Erkenntnisse ist, dass sehr wenig Kommunikation im Sinne von Austausch von Argumenten und Diskussion stattfindet. Stattdessen gibt es ‚stakkatoartige Schlagwortkommunikation‘, sprich: Es werden Links, Meinungen, Thesen gepostet, in der Regel sehr steil und schrill, und auf die wird reagiert. Mit Emojis natürlich und mit sehr knappen Kommentaren, wie „Jawohl!“ oder „Skandal!“. Die visuelle Kommunikation ist auch sehr ausgeprägt, da wird zum Beispiel ein Bild mit einem Galgen als Reaktion gepostet. Aber echte Kommunikation mit Austausch von Gedanken und Argumenten, die auch Ansatzpunkte liefert, um tatsächlich in ein Gespräch zu kommen, gibt es praktisch nicht.

Auffällig ist, dass es sehr wenige sehr aktive Nutzer sind, die die Initialbeiträge liefern. Es ist nicht so, dass sich da eine Community trifft, in der mal der eine und mal der andere etwas sagt. Es gibt einige wenige Führungspersonen, die die Kommunikation stark dominieren.

Vieles konnte man so erwarten, weil es die Klischees erfüllt. Welche Erfahrungen haben Sie dagegen überrascht?

Die größte Überraschung war, wie schnell die Filterblase abgedichtet war. Es wird ja immer wieder angeführt, dass Filterblasen nichts Neues sind. Das stimmt natürlich, jeder Stammtisch ist eine Filterblase. Aber der Unterschied ist, dass „analoge“ Filterblasen offener sind und sich wieder auflösen. Die digitalen Blasen sind unglaublich schnell geschlossen, da genügen drei Klicks bei Facebook, dann ist man in einer Community und bleibt auch in ihr. Das Perfide daran ist, dass viele Nutzer gar nicht wissen, dass sie eine gefilterte Wirklichkeit präsentiert bekommen. Denn was außerhalb ihrer Blase passiert, sehen sie gar nicht.

Welche Lehren kann man aus Ihren Erfahrungen in der Filterblase Zwei ziehen, für den Umgang mit Hass im Netz und den Menschen am „rechten Rand“?

Man kann die Lehre ziehen, dass es definitiv keine einfachen Lösungen gibt. Es werden zahlreiche Probleme deutlich. Bei Hate Speech zum Beispiel glaube ich, dass sowohl Politik als auch die Plattformbetreiber als auch jeder einzelne etwas tun muss. Politiker zum Beispiel neigen dazu, über neue und verschärfte Gesetze an sowas heranzugehen, das halte ich für schwierig. Es gibt ja Gesetze, die aber zu wenig angewendet werden, weil die Justiz mit dem digitalen Tempo kaum mithalten kann. Wenn man jetzt neue Gesetze schafft, können schnell wichtige Grundrechte wie die Meinungsfreiheit tangiert werden. Das gilt auch, wenn Plattformbetreiber gegen Hate Speech vorgehen.

Gibt es auch Lehren für die Wahrnehmung unserer eigenen Filterblase?

Ja, definitiv. Wir alle fühlen uns wohler, wenn man unsere Meinung bestätigt, als wenn man ihr widerspricht. Mir wurde klar, dass ich diese Sehnsucht nach bestätigenden Meldungen, die mein eigenes Weltbild eher noch runder machen, überwinden muss. Das hat dazu geführt, dass ich explizit Menschen und Seiten in meiner normalen Filterblase zulasse, mit denen ich nicht übereinstimme. Niemand wird entfreundet, nur weil er konträre Positionen bezieht. Das ist ein Teil der Vielfalt, die ich haben will. Diesen Schalter im Kopf sollte jeder umlegen, auch wenn es schwerfällt.

Dachten Sie in der Filterblase Zwei bei manchen Meldungen und Meinungsäußerungen auch mal: „Da ist was dran“?

Die Filterblase ist sehr ermüdend, wenn man sie längere Zeit verfolgt, weil immer wieder die gleichen drei Frames, also Deutungsrahmen, bedient werden: Es geht gegen Fremde, also Muslime oder generell Ausländer, es geht gegen etablierte Politiker und es geht gegen Institutionen wie die so genannte „Lügenpresse“.

Nicht alles, was dazu gepostet wird, ist falsch, zum Beispiel gibt es natürlich kriminelle Ausländer. Jeder Einzelfall wird aber absolut gesetzt. Jedes Beispiel eines kriminellen Ausländers dient als Beleg dafür, dass alle Ausländer kriminell sind, und dem stimme ich natürlich nicht zu.

In ihrem Blog schreiben Sie, dass Fake News bereitwillig geglaubt werden, weil sie nach Ansicht der Leser in der Filterblase zutreffend sein könnten. Was sind das für Fake News, und wer sind die Urheber?

Ich bin der Meinung, man sollte Fake News relativ eng definieren: Es muss eine redaktionelle oder journalistische Verarbeitung geben, es muss eine bewusste Fälschung sein (ein Recherchefehler führt also nicht gleich zu Fake News) und es muss ein Ziel verfolgt werden, es muss sich also um eine absichtliche und zielgerichtete Desinformation handeln.

Es gibt Plattformen, die gezielt Fake News verbreiten, teils russischer, teils deutscher Herkunft. Sie wollen zum einen Reichweite generieren, zum anderen verfolgen sie ideologische Ziele und bedienen genau die Frames, die ich eben erwähnt habe.

Sehen Sie Möglichkeiten, wie Medienmacher und die Kommunikationsbranche dem Auseinanderdriften der Gesellschaft entgegenwirken können?

Für Unzufriedenheit gibt es immer Gründe, und die sind zunächst politisch und gesellschaftlich zu lösen und nicht durch die Kommunikationsbranche. Dennoch sehe ich Handlungsbedarf auch für Medienmacher: Der seriöse Journalismus sollte wieder an Gewicht gewinnen. Journalismus war schon immer ein Korrektiv gegen Fake News und so genannte alternative Fakten. Dieser Journalismus ist durch die Digitalisierung, wie wir alle wissen, in Bedrängnis geraten. Die Lücke, die entstanden ist, wurde gefüllt durch eine Vielzahl an Angeboten, die bei weitem nicht alle seriös sind, sondern im Gegenteil für Beliebigkeit, Verwirrung und fehlende Orientierung sorgen.

Vielen Dank!

 

Christian Buggisch mediamossblog Beitrag

Zur Person:

Christian Buggisch leitet das Corporate Publishing bei der DATEV eG. In seiner Freizeit äußert er sich in seinem Blog „über Internet und echtes Leben“ zu verschiedensten Themen – von Homöopathie über Soziale Medien bis zu Rezepten. Für den Blog hat er auch einige Artikel über das Experiment Filterblase Zwei verfasst.

Newsroom-Tour: Fahren Sie mit uns nach Berlin

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

Transparenz, Klarheit, Effizienz, Glaubwürdigkeit und Kundennähe: An diesen Zielen sollten sich Marketing und Kommunikation orientieren. Moderne Unternehmen arbeiten crossmedial. Sie bedienen eine Vielzahl von Kanälen für eine Vielzahl von Zielgruppen aus einer zentralen Steuerungseinheit heraus: dem Newsroom. Möchten Sie das Newsroom-Konzept in der Unternehmenskommunikation kennenlernen? Dann gehen Sie mit uns auf Newsroom-Tour nach Berlin. Gemeinsam mit unserem Partner PR Report  besichtigen wir am 3. und 4. April 2017 die Newsrooms der Sparkassen-Gruppe, des GDV sowie die Zentralredaktion von Funke. Außerdem können Sie an unserem Workshop teilnehmen: Wir zeigen Ihnen dort, wie Sie die ersten Schritte zur Einführung eines Newsrooms gestalten sollten.
newsroommodell_v1
Das Newsroom-Modell. Quelle: Christoph Moss 2016, Der Newsroom, in PR Report/PR-Werkstatt 6/2016, S. 2

Alle Details zu Preisen und Programm finden Sie hier.

P.S.: Jeder Teilnehmer erhält ein Exemplar unseres Buchs:

Newsroom

Christoph Moss (Hrsg.) (2016):
Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation
Wie sich Themen effizient steuern lassen,
Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Neu in PR Report: Warum es ohne Newsroom nicht mehr geht

Die PR-Werkstatt ist fertig: In der neuen Ausgabe von PR Report zeigen wir, wie Unternehmen einen Newsroom nutzen können und welche Fehler sie vor allem in der Einführungsphase vermeiden sollten. Denn eins hat das abgelaufene Jahr gezeigt: Unternehmenskommunikation ohne Newsroom ist im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr möglich.

mediamoss-pr-report-werkstatt-newsroom

In unserem Buch Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation haben wir beschrieben, wie sich Themen effizient steuern lassen. Das Buch geht dabei von der Grundidee aus, dass Themen und Kanäle getrennt voneinander betrachtet werden müssen. Das Newsroom-Modell von Christoph Moss zeigt, wie eine typische Newsroom-Struktur aussieht:

Newsroom-Modell Christoph Moss

Auf diese Weise lassen sich etwa die speziellen Charaktere von Social-Media-Kanälen berücksichtigen. Ein gelungener Mix entsteht vor allem dann, wenn ein Unternehmen die Besonderheiten und Zielgruppen der einzelnen Kanäle versteht. Das Beispiel Instagram zeigt sich sehr gut:

Positionierungsmodell

Positionierungsmodell für Instagram, Facebook und Twitter auf Basis ausgewählter Kriterien. Quelle: Manuel Faßmann, Christoph Moss (2016): Instagram als Marketing-Kanal.