Autorin: Mijka Ghorbani, International School of Management

Kundenmagazine gelten auf Unternehmensseite als tradierte Kommunikationsinstrumente. Sie sind fester Bestandteil vieler Kundenbindungsprogramme und ein klassisches Element des Corporate Publishing. Reine Printprodukte verlieren in der heutigen Zeit jedoch zunehmend an Bedeutung. Viele Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen haben daher das Potenzial erkannt, Kundenmagazine digital und crossmedial zu gestalten.

Das Kundenmagazin ist seit Jahrzehnten ein wichtiges Instrument der Unternehmenskommunikation. Titel wie „mobil“ von der Deutschen Bahn erscheinen in Deutschland bereits seit mehreren Jahrzehnten und sind weithin bekannt. Doch in Zeiten der Digitalisierung verlieren Printangebote an Relevanz – parallel steigen die Kosten und der Aufwand für ihre Produktion. Die Lösung dieses Problems kann ein digitales Kundenmagazin sein. Ein solches Online-Themenportal dient gleichermaßen dem Content Marketing wie auch der integrierten Markenführung. Denn neben dem Angebot an nützlichen Informationen, kann ein digitales Kundenmagazin spannende Geschichten rund um das Unternehmen, die Produkte und Mitarbeiter multimedial darstellen.

Mit der wachsenden Bedeutung von Content Strategien steigen auch die grundlegenden Ansprüche an ein Kundenmagazin. Im Gegensatz zur klassischen Werbung stehen bei diesem nicht die Produkte, sondern die Themen im Mittelpunkt. So sollen die redaktionell aufbereiteten Inhalte dem Zielpublikum primär einen Unterhaltungs- oder Nutzwert bieten. Auf diese Weise demonstriert das Unternehmen Kompetenz und Glaubwürdigkeit, was auf Kundenseite zum Aufbau von Vertrauen führen kann. Kunden- und Markenbindung lassen sich somit nachhaltig stärken. Das entscheidende Qualitätsmerkmal für jede Art von Kundenmagazin ist daher der journalistische Gestaltungsanspruch.

Die Entscheidungen über Themenauswahl, Gliederung, Tonalität und Bildsprache hängen dabei stark von der Markenidentität und den Bedürfnissen der Bezugsgruppen ab. Dies erklärt auch die große Vielfalt an Kundenmagazinen und ihre unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten. Konsumgüterhersteller können beispielsweise eine breite Palette an Themen wie Lifestyle, Mode oder Ernährung bedienen. So bietet der Online-Supermarkt „AllyouneedFresh“ von DHL in seinem Online-Magazin zum Beispiel umfangreiche Informationen zu Rezepten und Food-Trends sowie Tipps zu saisonalen Anlässen. Die Print-Version des Magazins ähnelt hingegen vielmehr einem reduzierten Produktkatalog, der Kunden zunächst einmal an den Online-Shop für Lebensmittel heranführen und mit QR-Codes die crossmediale Verbindung herstellen soll.

Im Gegensatz zu Konsumgüterherstellern legen etwa Finanz- und Versicherungsdienstleister den Schwerpunkt ihrer Kundenmagazine auf ausführliche, fachkundige Artikel. Diese sollen vornehmlich ihre Expertise und Beratungskompetenz belegen. Beispielsweise wählte die comdirect Bank für ihr Kundenmagazin den Titel „compass“, welcher repräsentieren soll, dass die Publikation für Kunden ein Wegweiser in Finanz- und Wirtschaftsthemen ist. Die Artikel des Magazins behandeln daher Markt- und Aktienentwicklungen, politische Ereignisse und gesellschaftliche Trends. Zur Darstellung vertrauen die Autoren auf ein breites Spektrum an journalistischen Stilformen, von Reportagen über Interviews bis hin zu Kommentaren. Die zugehörige Online-Plattform verknüpft zudem die Artikel mit dynamischen Wirtschaftskennzahlen, dem Bewegtbild-Format „compass Talk“ und einem umfangreichen Glossar. Dieses digitale Zusatzangebot stiftet den Kunden des Unternehmens einen reellen Mehrwert. Der „compass“ demonstriert somit glaubwürdig die Markenattribute der comdirect Bank, beispielsweise Pragmatismus, Beratungskompetenz und Innovationsfreude.

Diese zwei unterschiedlichen Beispiele zeigen, dass Kundenmagazine nach wie vor eine hohe Relevanz für den Aufbau von Reputation und Markenvertrauen besitzen. Der inhaltliche Gestaltungsanspruch ist dafür das entscheidende Qualitätsmerkmal. Weiterhin darf sich ein digital umgesetztes Magazin nicht als bloße Abbildung der gedruckten Version herausstellen, sondern muss Inhalte aus dem Print- und Online-Bereich intelligent verknüpfen. Multimediale Zusatzangebote wie Bildergalerien, Video-Tutorials oder Gastbeiträge von Experten oder Influencern steigern die Attraktivität und auch die Glaubwürdigkeit des Formats. Denn nur crossmedial ausgerichtete und kanaladäquat aufbereitete Inhalte führen dazu, dass sich das Kundenmagazin als Online-Themenportal zum tragenden Instrument des Content Marketings entwickelt.

Über die Autorin:
Mijka Ghorbani studiert im Masterstudiengang „Strategic Marketing Management“ an der International School of Management in Dortmund. 2018 absolvierte sie ein Praktikum bei Mediamoss.

Ein Newsroom bedeutet Offenheit, Vertrauen und Transparenz. Der Weg dorthin setzt echte Bereitschaft zur Veränderung voraus. Gemeinsam mit dem Mediendienst turi2 und der Handelsblatt-Akademie für moderne Kommunikation haben wir ein Video produziert, das eine wichtigste Botschaft transportiert: Der Newsroom beginnt im Kopf.

Im Rahmen der Handelsblatt-Akademie bieten wir regelmäßig Seminare zu diesem Thema an. Das Buch zum Newsroom ist im Verlag Springer VS erschienen: Christoph Moss (Hrsg.) (2016): Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation. Wie sich Themen effizient steuern lassen, Springer VS, Wiesbaden, 200 Seiten

Passend dazu haben wir gemeinsam mit PR Report ein Sonderheft veröffentlicht, das die Grundzüge des Newsroom-Modells auf den Punkt bringt:

Daniel Schnettler, Nachrichtenchef von dpa-AFX, wird Chefredakteur bei Mediamoss.

Schlagkräftiger Zuwachs für die Newsroom-Agentur Mediamoss: Der Wirtschaftsjournalist Daniel Schnettler (39) übernimmt zum 15. August die neu geschaffene Position des Chefredakteurs. Schnettler ist aktuell Nachrichtenchef und Chefreporter bei dpa-AFX, einer der führenden Nachrichtenagenturen für real-time Finanz- und Wirtschaftsnachrichten in deutscher und englischer Sprache. Zuvor war er mehrere Jahre lang US-Wirtschaftskorrespondent der dpa.

„Wir freuen uns sehr“, sagt Mediamoss-Gründer Christoph Moss. „Mit Daniel Schnettler kommt einer der besten deutschen Spezialisten für Wirtschaftsnachrichten in unser Team. Er hat große Newsroom-Kompetenz und kann diese in deutscher und englischer Sprache perfekt einsetzen.“

Daniel Schnettler bringt als Wirtschaftsjournalist langjährige Erfahrung im In- und Ausland mit – als Reporter vor Ort genauso wie als Führungskraft in der Redaktion. Sein Handwerk lernte er in der Georg von Holtzbrinck-Schule für Wirtschaftsjournalisten, die zum Handelsblatt gehört. Er arbeitete für die Marketing-Zeitschrift absatzwirtschaft und als Redakteur bei Handelsblatt.com in Düsseldorf.

Seit 2007 ist Daniel Schnettler bei der Deutschen Presse-Agentur, zunächst als Unternehmensreporter bei dpa-AFX. Von 2010 bis 2014 verantwortete er als dpa-Wirtschaftskorrespondent von New York aus die Unternehmensberichterstattung aus Nordamerika. Aktuell lenkt er als Nachrichtenchef bei dpa-AFX in Frankfurt das Tagesgeschehen der Finanznachrichtenagentur und berichtet als Chefreporter über die Bankbranche sowie Großereignisse wie das jährliche Weltwirtschaftsforum in Davos.

Daniel Schnettler studierte Geschichte, Medien und Politik an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und arbeitete schon währenddessen für Lokalzeitungen. „Ich kann es kaum erwarten, zum Team von Mediamoss dazu zustoßen“, sagt er. „In die vielfältigen Projekte der Kunden werde ich meine Erfahrung aus mehr als 15 Jahren im Wirtschaftsjournalismus einbringen.“

Mediamoss hat sich in der Branche einen Namen als Spezialist für Newsroom-Kommunikation gemacht. Christoph Moss, Marketing-Professor an der ISM, hat das Modell dazu bisher in mehr als 30 Unternehmen umgesetzt, darunter Siemens, Datev und Fraport. Neben der Beratung tritt Mediamoss seit einigen Jahren auch verstärkt als Dienstleister in Erscheinung. Zu den Kunden zählen große Industrieunternehmen und Dienstleister.

Mediamoss wurde 2008 gegründet. Die Agentur hat Büros in Dortmund und Stuttgart. Aktuell gehören 15 Mitarbeiter zum Team. Geschäftsführer sind Lara Behrens und Christoph Moss.

Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen aufgefordert, im Umgang mit Kunden flexibel und umfassend zu agieren. In seinem gemeinsam mit Rebecca Zimmermann entwickelten Omnichannel-Exzellenz-Modell zeigt Arne Westermann, wie modernes und erfolgreiches Retail-Management aussehen sollte – denn Exzellenz beginnt beim Kunden. Das Modell ist im kürzlich erschienen Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ veröffentlicht worden.

Autor dieses Beitrags: Prof. Dr. Arne Westermann, Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Online- und Mobile Shopping haben massiven Einfluss auf die Customer Journey und das Informations- und Kaufverhalten der Konsumenten. Sie sind der zentrale Treiber für Wachstum im Handel. Dennoch zeigt sich, dass der stationäre Handel (zumindest in Branchen, in denen sich Produkte nicht digitalisieren lassen) nicht zwingend auf dem absteigenden Ast ist: Seine Rolle verändert sich nur. Konsumenten kombinieren die verschiedenen Vertriebskanäle und nutzen sie für unterschiedliche Zwecke. Die Anzahl der Kontaktpunkte im Rahmen der Customer Journey nimmt daher zu.

Generell sollte bei Omnichannel-Konzepten die Customer Experience im Fokus der Integration stehen. Entsprechend muss das Management der verschiedenen Kanäle so erfolgen, dass die Customer Experience in allen Kanälen identisch ist und die Kunden die verschiedenen Kanäle nach Belieben miteinander kombinieren können. Hierdurch ist der Omnichannel-Handel anderen Konzepten überlegen. Doch was bedeutet dies konkret und welche Erfolgskriterien lassen sich auf Basis der bisherigen Forschung identifizieren?

Zunächst müssen sich Omnichannel-Konzepte in der Unternehmensstrategie wiederspiegeln.  Daneben ist ein klares Bekenntnis des Top-Managements zu dem Konzept und seinen Zielen notwendig. Erst wenn ein solches Commitment vorhanden ist, können alle weiteren Maßnahmen erfolgreich sein. Auch die Unternehmenskultur muss auf Omnichannel-Aktivitäten ausgerichtet werden – denn mit Silodenken in einzelnen Abteilungen ist kein nachhaltiger Omnichannel-Erfolg denkbar. Das Gleiche gilt für die Aufbau- und Ablauforganisation: Crossfunktionale Teams stellen den Kern dar, um eine nahtlose Customer Experience zu erreichen.

Erst das Ziel, dann der Kanal

Nach der grundsätzlichen Ausrichtung gilt es, konkrete Ziele für die instrumentelle Omnichannel-Strategie abzuleiten. Auf Basis derer lassen sich anschließend die passenden Kanäle des jeweiligen Omnichannel-Konzeptes wählen. Diese sollten wiederum die jeweiligen Zielgruppenaffinitäten berücksichtigen. Noch bedeutsamer ist in diesem Zusammenhang jedoch die dezidierte Analyse der typischen Customer Journey der Zielgruppen: Wie stark beeinflussen einzelne Kontaktpunkte das Kaufverhalten?

Besteht erst einmal Klarheit über die Prioritäten der Kunden und das Zusammenspiel der Kontaktpunkte, kann die Ausgestaltung der Kanäle zielgruppengerecht erfolgen. Dem stationären Handel kommt dabei oftmals die Rolle eines Hubs zu, an dem die einzelnen Kanäle zusammenlaufen und integriert werden. Dies erfordert ein enges Zusammenspiel von Technik, Kundenberater und Kunde. Zudem können stationäre Geschäfte einen Erlebnischarakter aufweisen, um ihre Stärken gegenüber den digitalen Kanälen voll auszuspielen. Die Hub-Rolle des stationären Handels zeigt außerdem die Bedeutung der Kanalintegration, die mit Blick auf alle zentralen Marketing- und Vertriebselemente erfolgen sollte.

So müssen der Markenauftritt und die Markenkommunikation konsequent aufeinander abgestimmt sein. Auch der Service muss kanalübergreifend funktionieren, denn viele Kunden sehen es zunehmend als selbstverständlich an, Produkte online zu kaufen und im physischen Store zurückzugeben. Gleiches gilt für die Sortimente und die Preisstruktur, die kanalübergreifend identisch sein sollten. Ausnahmen sind in diesem Kontext nur bei spezifischen Gründen sinnvoll: beispielsweise wenn ein sehr breites Sortiment besteht, dass nur online komplett verfügbar ist.

Keine Omnichannel-Exzellenz ohne IT-Exzellenz

Das Rückgrat aller Omnichannel-Konzepte bilden IT-Konzepte und -Prozesse. Nur wenn Front- und Backend integriert arbeiten und alle Kanäle auf die gleichen Datenbestände zugreifen können, ist es möglich, eine nahtlose Customer Experience zu realisieren. Daher ist die Bereitstellung einer entsprechenden IT-Infrastruktur eine notwendige Voraussetzung für Exzellenz.

Zuletzt müssen auch die Vergütungsstrukturen so ausgerichtet sein, dass sie Silodenken nicht honorieren, sondern dem Omnichannel Gedanken-Rechnung tragen. Mitarbeiter, die für einen Kanal zuständig sind, der nachweisbar Informations- aber nicht Kaufmedium ist, sollten nicht schlechter gestellt werden, als Mitarbeiter, die einen Kanal verantworten, der primär für den Kauf genutzt wird. Geschieht dies nicht, verstärkt die Omnichannel-Strategie bloß das Silodenken. Folglich muss es auch in der Evaluation und dem Controlling Veränderungen geben. Leitend ist dabei folgende Frage: Welcher Kanal hat in welcher Phase die Kaufentscheidung in welcher Form beeinflusst? Für die Beantwortung ist es daher entscheidend, das Kundenverhalten regelmäßig auszuwerten und zu analysieren.

Auf Basis all dieser Informationen ist es abschließend möglich, den Erfolg und damit die Leistung der einzelnen Kanäle zutreffend – und aus Sicht der verantwortlichen Mitarbeiter gerecht – zu beurteilen.

Zu den Personen:

Prof. Dr. Arne Westermann ist Professor für Communications and Marketing an der International School of Management in Dortmund (ISM) und Leiter des Brand & Retail Management Institute @ ISM, einem hochschuleigenen Kompetenzzentrum für Forschung in den Bereichen Markenmanagement und Handel. In seinem neuen, gemeinsam mit Audrey Mehn und Ingo Böckenholt veröffentlichten Buch „Konzepte und Strategien für Omnichannel-Exzellenz“ vereint Arne Westermann Beiträge zur Omnichannel-Theorie mit Best-Practice-Darstellungen für innovatives Retail-Marketing.

Rebecca Zimmermann, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Brand & Retail Management Institute @ ISM.

Autoren: Christoph Moss und Marcel Müller, mediamoss

Christian Buggisch gehört zu den digitalen Vordenkern der deutschen Unternehmenskommunikation. Vor einigen Jahren durften wir mit ihm gemeinsam das Newsroom-Prinzip bei der DATEV eG umsetzen. Eine der zentralen Fragen dabei war die Themensteuerung. Meist geschieht dies mithilfe digitaler Instrumente, neudeutsch Themenplanungstools genannt. Bei DATEV ist sein Team nun auf das Kanban-Prinzip gestoßen: Als Methode der agilen Entwicklung und nun auch zur Themensteuerung im Newsroom.

Themensteuerung bei DATEV: Kanban Board im Newsroom.

Sie haben Ihr Themenmanagement auf Kanban umgestellt. Was charakterisiert diese Methode? 

Komplett umgestellt haben wir noch nicht, wir sind noch in der Testphase. Kanban ist ja einerseits ein Vorgehen zur Prozessverbesserung – es passt insofern gut zu unseren Kommunikationsprozessen, die wir in den letzten Jahren immer weiter verändert haben. Und es ist andererseits ein visuelles Prozess-Management-System, das transparent macht, was, wann und wie zu produzieren ist – damit passt es gut zu unserer Arbeit an vielen Themen für viele Kanäle. Die meisten kennen Kanban vermutlich aus der agilen Softwareentwicklung, ich denke aber, dass es auch für die moderne Unternehmenskommunikation Vorteile mit sich bringt.

Welche Vorteile sind das?

Wir haben uns ganz konkrete Ziele gesetzt: Wir wollen mit Hilfe von Kanban die Zusammenarbeit in der Abteilung fördern, Transparenz über die Aufgaben und deren Bearbeitung schaffen sowie Blockaden im Prozess aufspüren und diese auflösen. Letztlich soll ein Fluss der Themen durch die jeweiligen Prozessschritte entstehen, der für alle nachvollziehbar und sinnvoll ist.

Es gibt viele Arten, diese Methode umzusetzen – beispielsweise im SharePoint von Microsoft oder klassisch mit Papier und Stift. Wie haben Sie die Umsetzung gestaltet?

Tatsächlich klassisch mit Papier und Stift. Wir haben ein großes Kanban-Board mitten im Zentrum unseres Newsrooms, an dem Papierzettel kleben, die wir ganz altmodisch mit der Hand bewegen.

Das Kanban Board im DATEV-Newsroom.

Digitalisierung ist das Schlagwort unserer Zeit. Wie sind Sie darauf gekommen, die Methode ganz analog mit Zettel und Stift einzuführen?

Ganz einfach, weil uns ein externer Berater empfohlen hat, damit anzufangen. Bei unserem Projekt zur Verprobung und Einführung von Kanban war von Anfang an klar, dass wir nicht von jetzt auf gleich ein perfektes System einführen – das wäre ja auch ein merkwürdiger Widerspruch zum Kanban-Prinzip selbst, das von ständiger Prozessverbesserung ausgeht. Wir wussten also, wir würden viel verändern und nachjustieren, und das lässt sich mit einem analogen Board, das letztlich aus Klebestreifen und Klebezetteln besteht, viel schneller und leichter tun als mit einem digitalen.

Was ist durch die Einführung des Boards besser geworden?

Wir hatten zuvor immer das Problem, dass wir die Vielzahl an Themen in Planung und Umsetzung schlecht visualisieren und damit auch schlecht in unseren Morgenlagen und Redaktionskonferenzen über sie reden konnten. Das Board ist meiner Meinung nach der perfekte Ort, um unsere Kommunikation über anstehende Maßnahmen zu fokussieren. Das kling vielleicht abstrakt, ist aber ganz einfach: Die Morgenlage zum Beispiel findet jetzt direkt vor dem Board statt. Wir besprechen neue Themen und pinnen sie gleich mit einer neuen Karte ans Board. Bei Themen, die bereits im Prozess sind, lassen sich Probleme schnell identifizieren und ebenfalls direkt am Board ansprechen: zum Beispiel, weil es einen Stau gibt oder wenn eine Deadline gefährlich nahe rückt. Wir tauschen uns intensiver aus und halten die Ergebnisse immer gleich an einem zentralen Ort fest.

Welchen Schwierigkeiten sind Sie bei der Einführung begegnet?

Natürlich bewerten die Mitarbeiter die Vorteile des Boards unterschiedlich, manche stellen es auch komplett in Frage. Man muss vor allem aufpassen, dass man das Board nicht zu kleinteilig und kompliziert macht, da sonst die Übersichtlichkeit leidet und der Aufwand zu groß wird. Generell gilt: Wir wollen niemanden vor vollendete Tatsachen stellen. Das Board ist für alle Mitarbeiter der Abteilung da, daher sind auch alle am Einführungsprozess beteiligt und können sich einbringen und Verbesserungen vorschlagen. Dazu gibt es regelmäßige Retrospektiven.

Was sollten Unternehmen also prüfen, bevor Sie sich für die Kanban-Methode entscheiden?

Am Anfang jeder Veränderung steht ja ein Problem, das man lösen will. Die Frage ist also: Wo drückt der Schuh? Wir waren nach Einführung des Newsrooms mit unserem digitalen Planungstool unzufrieden. Wir wollten mehr Transparenz und Austausch und ein Tool, das die Morgenlagen und Konferenzen besser unterstützt. Wenn es in anderen Unternehmen ähnliche Herausforderungen gibt, kann ich nur empfehlen, sich mal mit Kanban zu beschäftigen. Bis zur Entscheidung dafür oder dagegen empfehle ich dringend ein Einführungs-Projekt unter intensiver Beteiligung aller Betroffenen.

Vielen Dank!

Zur Person:

Christian Buggisch leitet das Corporate Publishing bei der DATEV eG. Gemeinsam mit mediamoss hat er vor einigen Jahren die Newsroom-Idee in seinem Team umgesetzt. In seiner Freizeit äußert er sich in seinem Blog zu verschiedenen Themen – von Homöopathie über Soziale Medien bis zu Rezepten.