R+V-Newsroom: Es geht auch ohne Großraum

Grischa Brower-Rabinowitsch RuV Newsroom

Grischa Brower-Rabinowitsch ist Abteilungsleiter Themen- und Medienmanagement bei der R+V, einem der größten deutschen Versicherungsunternehmen. Er ist für nahezu sämtliche Inhalte der Konzernkommunikation verantwortlich. In seiner Abteilung werden die Themen für die externe und interne Kommunikation recherchiert, geplant und auf den verschiedenen Kanälen veröffentlicht. Damit bildet sein Team den Newsroom der R+V Versicherung. Ein Chef vom Dienst koordiniert die Themendiskussion, -gewichtung und -veröffentlichung. Wir durften mit Mediamoss die Einführung des Corporate Newsrooms begleiten.

Herr Brower-Rabinowitsch, seit Herbst 2019 arbeiten Sie in der Kommunikation der R+V mit einem Newsroom. Nur wenige Monate später brach die Corona-Pandemie über uns herein. Hat er sich in dieser Zeit bewährt?  

Grischa Brower-Rabinowitsch: Er hat sich nicht nur bewährt, Corona hat uns gezeigt, wie richtig und wichtig die Entscheidung für den Newsroom war. Als die Pandemie Deutschland erreicht hatte, wechselten im März nahezu alle Mitarbeiter der Kommunikation ins Homeoffice. Und es stellte sich schnell heraus: Der Newsroom funktionierte rein virtuell nahezu genauso gut wie physisch vor Ort. Er entpuppte sich nicht nur als gutes Zusammenarbeits-Modell sondern auch als gutes Zusammenhalts-Modell. 

Was meinen Sie damit?

Brower-Rabinowitsch: Durch unsere Struktur und die Meeting-Kultur sind wir täglich im Austausch über Themen, über unsere Arbeit. Niemand saß im Homeoffice und hat den Kontakt zu Kollegen verloren. Wir haben sogar festgestellt, dass die Präsenz in den digitalen Meetings noch höher ist als in den Präsenzmeetings vorher. Das liegt sicherlich mit daran, dass die Zahl der Termine insgesamt zurückgegangen ist, die Kollegen also mehr Zeit haben. Aber es liegt auch daran, dass unsere täglichen Morgenrunden, unsere wöchentliche Redaktionskonferenz und einzelne Team-Sitzungen eine Art digitaler Begegnungsort für die Kollegen geworden sind. Nichtsdestotrotz vermissen wir natürlich den persönlichen Austausch mit unseren Kolleginnen und Kollegen.

Wie empfinden Sie die virtuellen Meetings im Vergleich zu den Präsenzmeetings?

Brower-Rabinowitsch: Sie sind effizient, stringent, verbindlich und kollegial. Das heißt, sie funktionieren ausgezeichnet, die tägliche Absprache von Themen und Terminen läuft wunderbar. Was aber zu kurz kommt, ist die Kür, also die besonderen Geschichten. Oder anders gesagt: Die Kreativität leidet in den virtuellen Meetings. Die entsteht von selbst nur dann, wenn Menschen sich begegnen, diskutieren und auch mal herumalbern. Genau das macht man aber nicht in virtuellen Meetings. Wir mussten deshalb in unserer Redaktionskonferenz Anreize für Diskussionen schaffen, zum Beispiel durch den konstruktiv kritischen Blick auf Klickzahlen – und die anschließende Diskussion etwa über gute Überschriften. 

Sie haben nun schon die Teams und die Meetings angerissen. Wie ist Ihr Newsroom organisiert?

Brower-Rabinowitsch: Zunächst einmal: Wir haben keinen Raum für den Newsroom. Wir haben viel Energie darauf verwendet, einen zu finden, sind aber gescheitert. In unserem wachsenden Unternehmen gab es einfach keinen geeigneten Platz. Das hat uns zu Anfang betrübt, dann haben wir erlebt, dass der Raum nicht entscheidend ist. Es hat ausgereicht, die zwei- bis dreiköpfigen Teams zusammen in Büros zu setzen. Und jetzt wissen wir: Wir werden vermutlich nie einen Großraum haben, weil wir ihn nicht brauchen. Das hat uns die Zeit mit der Corona-Pandemie gelehrt. Es hat uns sogar sehr geholfen, dass wir keinen physischen Newsroom hatten, als wir alle ins Homeoffice gegangen sind. Es gab im Prinzip keinen großen Bruch. 

Das heißt, Sie leben den Newsroom als reines Zusammenarbeits-Modell. Wie ist das aufgebaut?

Brower-Rabinowitsch: Wir haben uns ziemlich klassisch für das Modell mit Medienmanagern und Themenmanagern entschieden. Orchestriert und organisiert wird das Tagesgeschäft von unserem festen CvD und seinem Stellvertreter, der in erster Linie ein Themenmanager ist. Die Themenmanager haben wir in drei Themen-Teams, den sogenannten Desks, eingeteilt. Die ersten beiden orientieren sich an unseren beiden größten Produktgruppen: den Lebensversicherungen (Desk Leben) und den Sachversicherungen (Desk Komposit). Das dritte Desk kümmert sich um alle Corporate-Themen, von Vertrieb über Personal, Finanzen, IT bis hin zur Konzernstrategie. Auf der Medienmanager-Seite haben wir ein Digital-Team und ein Print-Team geschaffen. 

Wie verlief der Weg dahin?

Brower-Rabinowitsch: Es war uns sehr wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen. Im Prinzip haben sie in mehreren Workshops ihren Newsroom nach unseren spezifischen Anforderungen selbst entworfen und auch die Rollen selbst erarbeitet. Das kann ich für die spätere Akzeptanz auch unbedingt empfehlen. 

Was hat aus Ihrer Sicht die größte Veränderung gebracht?

Brower-Rabinowitsch: Die Auflösung von interner und externer Kommunikation. Dadurch können wir konsequent vom Thema her denken. In unseren Meetings wird besprochen, was wir aus welcher News machen. Die Themenmanager bereiten sie dann für alle Kanäle auf – intern wie extern. Die Themenmanager sind in Personalunion Pressesprecher und Autoren für unsere Intranet-Newsseite, schreiben Beiträge für unseren Corporate-Blog, unser neues Magazin, unseren Führungskräfte-Newsletter, bereiten Interviews und Tweets vor und beraten die Fachbereiche in Kommunikationsfragen. Die Medienmanager unterstützen wo nötig und sorgen ansonsten dafür, dass die verschiedenen Kanäle reibungslos laufen und weiterentwickelt werden.

Wie gut funktioniert das bei den Themenmanagern?

Brower-Rabinowitsch: Nach Anlaufproblemen inzwischen sehr gut. Im ersten Schritt hatten wir einfach zu wenige Themenmanager, nur die vier Kollegen, die vorher Pressesprecher waren. Die waren aber durch die deutlich erweiterte Rolle überlastet. Nach wenigen Monaten hatten wir auf sieben aufgestockt, und jetzt funktioniert es prima. 

Arbeiten Themen- und Medienmanager strikt getrennt?

Brower-Rabinowitsch: Nein, nicht ganz. In den Workshops hat sich herausgestellt, dass jede Kollegin und jeder Kollegin gerne auch Texte schreiben, Videos drehen oder Podcasts kreieren möchte. Eine Kollegin ist deshalb bewusst von der Medien- auf die Themenseite gewechselt. Als ehemaliger Journalist hatte ich dafür vollstes Verständnis… Deshalb können die Medienmanager durchaus auch Content recherchieren und erstellen – das tun sie auch. Im Print-Team ist das ohnehin gesetzt, weil sie unser Magazin betreuen und dafür Texte schreiben. Im Digital-Team nehme ich eine Verschiebung hin zu multimedialen Inhalten wahr. Podcasts, Videos, Blogs, Twitter-Posts stehen da hoch im Kurs. 

Videos und Podcasts? Machen Sie das im Newsroom auch selbst?

Brower-Rabinowitsch: Ja, genau. Unsere Philosophie ist es, soweit es geht alles selbst zu machen. Dafür haben wir zum Beispiel ehemalige Fernsehjournalisten eingestellt, die tolle Filme machen und anderen Kollegen einfache Kameraarbeiten beibringen. Unser jüngster Volontär brachte super Audio-Erfahrungen aus dem Studium und vom Radio mit. Dank ihm haben wir nun ein kleines Podcast-Studio mit tollem Equipment und können professionelle Schnittsoftware bedienen. 

Sie haben eben Twitter erwähnt. Social Media war aber doch im Marketing angesiedelt?

Brower-Rabinowitsch: Das ist es im Prinzip auch immer noch. Aber wir haben im Zuge unserer Umstrukturierung und unserer Neuausrichtung auf eine aktive Kommunikation im Juli 2020 einen eigenen Twitter-Kanal gestartet. Das haben wir zusammen mit Marketing eine ganze Weile vorbereitet, die beiden Kanäle müssen schließlich sauber getrennt sein. 

Dann kommen wir doch mal zur Neuausrichtung: Hat Ihnen der Newsroom schon geholfen, aktiver zu kommunizieren?

Brower-Rabinowitsch: Wir haben sehr gute Ergebnisse in der internen Kommunikation. Corona war dafür der Lackmus-Test, den das Newsroom-Modell prima bestanden hat. Zum Thema Corona und seinen Auswirkungen auf die R+V hat sich ruckzuck ein Desk-übergreifendes Team gefunden, das die gesamte Kommunikation in das Unternehmen gesteuert hat. Wir haben die Mitarbeiter schnell, umfassend und transparent informiert – zum Beispiel über einen eigenen Corona-Newsticker im Intranet mit teils fünf oder sechs kurzen Artikeln am Tage plus große Geschichten. Dafür haben wir viel Lob von den Mitarbeitern bekommen. Ohne den Newsroom wäre das so nicht ohne weiteres möglich gewesen. 

Und in der externen Kommunikation?

Brower-Rabinowitsch: Da fangen wir gerade erst an, die Vorteile des Newsrooms zu nutzen. In der aktiven Kommunikation geht es darum, mit Hilfe von zum Beispiel Storytelling oder Kommunikations-Kampagnen eigene Akzente zu setzen, die über Pressemitteilungen hinausgehen. Die Kampagnen sind multimedial, kanalübergreifend und langfristig angelegt. Das probieren wir gerade aus. Zum Beispiel wollen wir eine Nachhaltigkeits-Kampagne starten. Ich freue mich schon auf viele kreative Ideen meiner Kolleginnen und Kollegen.

Woran liegt es, dass Sie sich erst jetzt der externen Kommunikation zuwenden? 

Brower-Rabinowitsch: Vor allem an zwei Dingen: Wir haben uns einige Monate im neuen Modell zurechtgeruckelt. Es war nicht am Tag X fertig und alles lief wie am Schnürchen. Du musst den Mitarbeitern Zeit geben und sie müssen immer wieder kleine Stellschrauben verändern, zum Beispiel bei den Konferenzen. Und dann kam Corona. Das Virus hat uns voll in Beschlag genommen. Es gab kein anderes Thema.

Was musste sich zurechtruckeln, wie Sie sagen?

Brower-Rabinowitsch: Zum Beispiel haben wir uns noch eine ganze Weile mit dem Themenplanungs-Tool beschäftigt. Dieses Tool ist in meinen Augen mitentscheidend für unseren Newsroom gewesen. Meine Kolleginnen und Kollegen hatten vorher lauter eigene Excel-Tabellen mit ihren persönlichen Themenplanungen, eine unkomfortabler als die andere, Durchblick unmöglich. Der Newsroom soll aber Transparenz über die Themen schaffen. Und das schaffst du nur, wenn du ein Tool nutzt, das alle bedienen können und auch bedienen. Daran muss man gemeinsam arbeiten. Am Ende ist die Transparenz dann für alle Mitarbeiter ein echter Gewinn. 

Unterstützende Technik ist also wichtig. Gab es noch andere Learnings?

Brower-Rabinowitsch: Oh ja, über die Rollendefinition. Ich habe es zum Beispiel unterschätzt, was es heißt, einen Chef vom Dienst einzuführen. Ich kenne diese Rolle seit sehr vielen Jahren aus dem Journalismus. Aber in der Unternehmens-PR ist ein Chef vom Dienst für viele Mitarbeiter ein Novum. Und seine Rolle sorgt automatisch bei einigen für Abwehr. Denn es ist ein großer Change, dass plötzlich ein Mitarbeiter fachlich mitbestimmt, der nicht mein Chef ist. 

Dann macht man ihn also besser gleich zum Vorgesetzten?

Brower-Rabinowitsch: Davon halte ich nicht viel. Unser Chef vom Dienst hat mannigfaltige Aufgaben. Wenn er noch die knapp 20 Mitarbeiter führen müsste, wäre er vollkommen überlastet. Wir haben außerdem festgestellt, dass wir beide unsere Aufgaben auch nicht richtig abgegrenzt hatten. Das führte dann zur weiteren Verwirrung bei den Mitarbeitern und dazu, dass unser Chef vom Dienst in eine Führungsrolle gerutscht ist, in die er gar nicht gehört. Das ist nun geklärt: Ich führe, er organisiert und moderiert. Jetzt funktioniert es. 

Wie messen Sie die Arbeit des Newsrooms?

Brower-Rabinowitsch: In der internen Kommunikation ist das kein Problem. Wir können unsere Intranet-Artikel messen, zählen und wiegen, wir bekommen Feedback und Kommentare unter den Artikeln und so weiter. Unsere externe Kommunikation messen wir bisher nur nach Reichweite und Anzahl der Beiträge. Das ist für mich aber vollkommen unbefriedigend, weil die Aussagen fragwürdig und teilweise nicht vergleichbar sind. Deshalb arbeiten wir gerade an konkreten Zielen und weiteren KPIs. Wir haben einen neuen Dienstleister, der uns hoffentlich mehr Möglichkeiten eröffnet. 

Wo geht die Reise des Newsrooms strategisch noch hin?

Brower-Rabinowitsch: Ein großes strategisches Thema für mich ist die engere Verzahnung mit Marketing. Wir arbeiten zum Teil beide an den gleichen Themen – und erkennen das zu spät. Hier steuern wir Stück für Stück auf mehr Transparenz, mehr Absprache und mehr Zusammenarbeit hin. Parallel müssen wir unser Projekt „Arbeiten nach Corona“ angehen. Alle meine Mitarbeiter wünschen sich auch künftig mehrere Tage im Homeoffice zu arbeiten. Darauf müssen wir den Newsroom ausrichten.

Herzlichen Dank!