Von Januar 2018 bis Juni 2025 hat ein Team von Mediamoss Newsroom und der International School of Management an der Langzeit-Untersuchung „Status Quo Corporate Newsroom“ gearbeitet.

Unter Leitung von Prof. Dr. Christoph Moss erforschten Ann-Sophie Johnigk, Christian Wobig, Nils Becker und Hubertus Heuer die Arbeitsweise in 209 Kommunikationsabteilungen im DACH-Raum. Sie können die kostenlose Studie auf dieser Seite bestellen. 

Die zentralen Ergebnisse

• 51,5% der 743 befragten Personen sagen: „Der Prozess in unserer Kommunikationsabteilung stimmt nicht.“
• Kommunikationsabteilungen ohne Corporate Newsroom haben große Probleme bei Strategie, Planung und Daten sowie Kreativmanagement.
• Nur 76 von 209 untersuchten Kommunikationsabteilungen erfüllen die Kriterien für einen Corporate Newsroom.
• Die Branche Medizin, Pharma und Chemie hat die leistungsfähigsten Corporate Newsrooms. 
• Newsroom ist keine Frage der Größe. Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Mitarbeitendenzahl und Qualität eines Newsrooms.

Ziel dieser Studie

Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht folgende Leitfrage:

Wie gut gelingt es Kommunikationsabteilungen, die Strategie des Unternehmens operativ umzusetzen? 

Dieses Zusammenspiel aus Strategie und operativer Umsetzung ist entscheidend, um für die aktuellen Herausforderungen durch Künstliche Intelligenz und Digitalisierung gewappnet zu sein. Aus diesem Grunde hat es sich das Forschendenteam zum Ziel gesetzt, einen Key Performance Indicator (KPI) zu entwickeln, um die Qualität von Kommunikationsabteilungen und Corporate Newsrooms bewerten zu können. 

Sieben Jahre Forschung

Von Januar 2018 bis Juni 2025 arbeitete ein Team von Mediamoss Newsroom und der International School of Management an der Langzeit-Untersuchung „Status Quo Corporate Newsroom“. Unter Leitung von Professor Christoph Moss erforschten Nils Becker, Hubertus Heuer, Ann-Sophie Johnigk und Christian Wobig die Arbeitsweise in 209 Kommunikationsabteilungen im DACH-Raum. 743 Personen wurden jeweils eine halbe Stunde lang befragt. Sie arbeiteten in Kommunikation, Marketing und Vertrieb sowie bei Stakeholdern wie beispielsweise Human Resources, Geschäftsführung oder Produktentwicklung. Die Zwischenergebnisse wurden durch 30 Expertinnen und Experten aus der Praxis validiert. 

Hohe Unzufriedenheit in klassischen Strukturen

Eine wesentliche Erkenntnis aus der Untersuchung ist die große Unzufriedenheit der befragten Personen mit der Arbeitsweise in ihrer Kommunikationsabteilung. 51,5% der Befragten sagen: „Der Prozess in unserer Abteilung stimmt nicht.“

Professor Christoph Moss: „Die Erkenntnis, in einem falschen Prozess zu arbeiten, ist wie ein stechender Schmerz. Wer diesen Schmerz spürt, will den Ursachen auf den Grund gehen. Tatsächlich ist der Prozess immer das Ergebnis von Strukturen, Aufgaben und Rollen und Regeln. Wenn diese falsch oder gar nicht geklärt sind, kann der Prozess nicht funktionieren. Die Läuferinnen einer 4×100 Meter-Staffel müssen wissen, an welcher Position sie laufen. Als Start- oder Endläuferin, in der Mitte, in der Kurve oder auf der Geraden. Sie brauchen klare Angaben darüber, in welchem Korridor sie den Staffelstab annehmen oder übergeben dürfen. Und in welchem Winkel sie den Stab halten sollten, damit er nicht hinfällt. Erst wenn dies alles definiert und geübt ist, kann der Lauf überhaupt stattfinden. Würden die befragten Kommunikationsabteilungen als Staffel antreten, kämen mehr als die Hälfte der Teams schon gar nicht ins Ziel. Sie würden zu zweit oder zu dritt am selben Punkt starten, den Stab vergessen, fallen lassen oder keine 100 Meter laufen. Und allein schon deshalb disqualifiziert werden.“

Die Unzufriedenheit mit dem Prozess innerhalb der Kommunikationsabteilung ist in ihrer Deutlichkeit überwältigend. Mit großem Abstand dahinter kritisieren die Befragten die Teamkultur, die aus ihrer Sicht neu gelebt werden muss (9,6%), sowie die mangelnde Transparenz in der Abteilung (9,4%). Danach folgt der Wunsch nach Personal- und Teamentwicklung (4,5%) sowie dem Abbau von Silos (4,0%). Dagegen hat Künstliche Intelligenz für die Befragten (noch) keine Relevanz – obwohl die Interviews Raum für dieses Thema gaben. 

Wann ist ein Newsroom ein Newsroom? 

Wann kann eine Kommunikationsabteilung als Corporate Newsroom bezeichnet werden? Um diese Frage zu beantworten, hat das Studienteam den Corporate Newsroom Score (CNS) entwickelt. Diese Maßzahl basiert auf den 743 Interviews. Aus insgesamt 372 Nettostunden an empirischem Daten-Material filterte das Studienteam ein Set von 20.000 Codiereinheiten. Diese Datenmenge resultierte in sieben Kriterien zur Bewertung von Kommunikationsabteilungen. Unter Mithilfe der Expertinnen und Experten aus der Praxis errechnete das Studienteam daraus den Corporate Newsroom Score. Dieser Indikator errechnet sich aus dem Verhältnis der Dimensionen „Strategischer Rahmen“ und „Operative Zusammenarbeit“. 

Professor Christoph Moss: „Der Corporate Newsroom Score gibt uns zum ersten Mal die Chance, einen Newsroom bewerten zu können. Dieser Key Performance Indicator gibt Auskunft darüber, wie gut es einer Kommunikationsabteilung gelingt, die Strategie des Unternehmens kommunikativ umzusetzen. Ein Corporate Newsroom steht auf sieben Säulen: Strategie, Transparenz, Planung & Daten, Steuerung, Themenmanagement, Medienmanagement und Kreativmanagement. Auf einer Skala von 1 bis 10 liegen die Mindestanforderungen genau in der Mitte, also bei einem Corporate Newsroom Score von 5,5. Gut funktionierende Newsrooms erreichen einen höheren Wert und erfüllen die Kriterien besser.“

Große Defizite

Die Mehrheit der untersuchten Kommunikationsabteilungen erfüllt nicht die Kriterien für einen Corporate Newsroom. 133 von 209 Abteilungen liegen unterhalb der Mindestnorm von 5,50. Der Median, also der mittlere Wert aller Institutionen, liegt bei 3,33. Die betroffenen Abteilungen zeigen vor allem Probleme bei der Strategie, bei Planung und Daten sowie beim Kreativmanagement. Hier liegt der Median jeweils nur bei 2,00.

Professor Christoph Moss: „Die Ergebnisse zeigen sehr deutlich, dass ein großer Teil der Kommunikationsabteilungen noch in alten Silo-Strukturen denkt. Strategie, Planung, Daten und auch Kreativmanagement sind besonders stark unterentwickelt. Die Voraussetzungen zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz sind hier nicht gegeben. Auf einer Skala von 1 bis 10 einen Wert von 2,00 zu erreichen, ist ernüchternd. Vor allem zeigt sich, dass diese Abteilungen bei keinem weiteren Kriterium auch nur ansatzweise einen Wert von 4,00 oder besser schaffen. Kurz gesagt: Nicht überall, wo Newsroom draufsteht, ist auch Newsroom drin. Den untersuchten Institutionen sind die Probleme zum Teil bewusst, so dass sie auf Grund dieser Erkenntnis einen funktionierenden Corporate Newsroom einführen wollen.“

Strategie: In den betroffenen Abteilungen fehlt ein Strategieteam, das eine Strategie entwickeln kann. Es gibt zwar ein grobes Verständnis über Kernthemen. Allerdings existiert keine Themenarchitektur. 

Professor Christoph Moss: „Institutionen ohne Newsroom mangelt es am strategischen Rahmen, um ihre Kommunikationsaktivitäten effektiv und effizient zu gestalten. Und wenn sie doch einen strategischen Rahmen haben, dann ist dieser nicht klar genug definiert, um im operativen Geschehen Anwendung zu finden. Mit anderen Worten: In diesen Fällen gibt es zwar eine aufgeschriebene Strategie, aber im Team ist sie nicht angekommen.“

Planung und Daten: In den niedrig bewerteten Kommunikationsabteilungen wird häufig nicht geplant und selten systematisch gemessen. Eine kanalübergreifende Auswertung der Daten existiert nicht.

Professor Christoph Moss: „Defizite bei Planung und Daten bedeuten, dass die Unternehmen nicht mit einem professionellen Tool planen und auch keine Daten zur Grundlage der Planung machen. Und falls doch Daten zum Einsatz kommen, dann werden sie zur Analyse auf Kanalebene eingesetzt, nicht jedoch um die Themenplanung zu unterstützen. Hier wird es schwer werden, in naher Zukunft Künstliche Intelligenz rechtssicher einzusetzen.“

Kreativmanagement: Eine umfassende Entwicklung oder Planung von Formaten findet nicht statt. 

Professor Christoph Moss: „Kreativität entsteht meist in einem einzelnen Kanal, so dass die Formate nur gelegentlich für mehr als einen Kanal genutzt werden.“

Besondere Stärken

76 von 209 untersuchten Institutionen liegen oberhalb der Newsroom-Schwelle von 5,5. Sie erreichen einen Corporate Newsroom Score von 7,39 und erfüllen alle Voraussetzungen für einen Corporate Newsroom. Besonders stark sind sie bei Kreativmanagement, Medienmanagement, Transparenz und Strategie. Hier liegt der Median bei 8,00 (Kreativmanagement), 7,66 (Medienmanagement sowie Transparenz) und 7,50 (Strategie).

Kreativmanagement: In einem gut funktionierenden Newsroom arbeitet das Kreativmanagement für alle Kanäle. Hier werden alle Formate übergreifend produziert. Dabei profitiert das Kreativmanagement besonders, weil es schon früh in die Planung eingebunden wird. 

Professor Christoph Moss: „Die gute Bewertung für das Kreativmanagement in hoch bewerteten Newsrooms mag auf den ersten Blick überraschend klingen. Auf den zweiten Blick zeigt sich, dass ein Kreativ-Desk von guter Transparenz, strategischer Planung und themenorientiertem Arbeiten profitiert. Es werden nicht einfach nur Aufträge abgearbeitet. Stattdessen ist auch das Kreativmanagement Teil des strategischen Prozesses. Entsprechend groß ist der Mehrwert für die gesamte Abteilung. Hier werden Formate strategisch weiterentwickelt und erreichen so einen hohen Grad an Effektivität. Anders gesagt: Eine gute Newsroom-Struktur ermöglicht kreatives Arbeiten.“

Medienmanagement: Von guter Transparenz, strategischer Planung und themenorientiertem Arbeiten profitiert das Medienmanagement. Dieses ist nicht nur Auftragserfüller, sondern eng in den strategischen Prozess eingebunden. Damit kann es große Mehrwerte erzielen. Kanäle werden strategisch weiterentwickelt und erreichen so einen hohen Grad an Effektivität. Dabei profitieren die in der Regel redaktionell schon mehr oder minder gut geführten Kanäle von einem Professionalisierungsschub bei Strategie und Zielgruppen. Die Mediendesks sind klar definiert. Es herrscht ein hoher Grad an Spezialisierung. Dabei hilft ein gemeinsamer Redaktionsplan. Einige Kanäle werden strategisch betrachtet. Zielgruppen sind detailliert erfasst und regelmäßig überprüft. Community Management findet bereits in Teilen statt. 

Professor Christoph Moss: „Community Management und Interaktion mit den Zielgruppen sind enorm wichtig für die Entwicklung von Themen. Ein erfolgreiches Medienmanagement erklärt also, warum gerade in Marketing und Vertrieb der Newsroom so stark an Bedeutung gewinnt.“

Transparenz: In einem gut funktionierenden Newsroom stehen Themen im Mittelpunkt. Es existiert ein System aus Konferenzen über verschiedene Planungshorizonte. Die Themenplanung findet gemeinsam statt und wird dokumentiert. Es existiert ein professionelles Themenplanungstool. Die Themenarchitektur wird visualisiert und von Themenmanagement sowie Strategieteam genutzt. Die Newsroom-Rollen sind klar definiert. Es gibt nur wenige Doppelrollen. 

Professor Christoph Moss: „In erfolgreichen Newsrooms existiert eine effektive Struktur mit Konferenzen, klaren Rollen und Planungstool. Transparenz ist oft die Grundlage für eine Weiterentwicklung für den gesamten Corporate Newsroom, weil zum Beispiel die Planung dadurch besser gelingt oder Steuerung verbessert werden kann.“

Strategie: Es besteht ein Strategieteam. Dieses definiert eine Kommunikationsstrategie, die regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Es findet ein permanenter Austausch zwischen Strategieteam und operativen Rollen statt. Ziele sind spezifisch und klar definiert. In der Themenarchitektur sind die Themen ausformuliert. Stories sind definiert und werden den Themen zugeordnet. 

Professor Christoph Moss: „Die Newsroom-Struktur fordert und fördert strategische Themenplanung. Sie ist die Ausgangslage für einen erfolgreichen Newsroom und bietet Möglichkeiten, strategisch-operative Lücken zu schließen.“

Die besten Newsrooms

Die Studie rückt verschiedene Branchen in den Blickpunkt. Besonders erfolgreich sind Unternehmen aus Medizin, Pharma und Chemie. Sie erreichen einen durchschnittlichen Corporate Newsroom Score von 7,64. Auch Energiewirtschaft und NGOs liegen weit vorn.

Professor Christoph Moss: „Einige Branchen haben über die Jahre stark aufgeholt. Spannend ist auch der Sektor, der nicht gewinnorientiert arbeitet. NGOs beispielsweise und auch die Kommunen haben sich sehr gut entwickelt. Offensichtlich erkennen sie, dass sie zahlreiche Themen in den Mittelpunkt ihrer Kommunikation stellen können. Und sie schaffen jetzt die Voraussetzung für die Arbeit mit Künstlicher Intelligenz.“

Newsroom ist keine Frage der Größe

Eine weitere wichtige Erkenntnis der Untersuchung: Es gibt keinen statistischen Zusammenhang zwischen Mitarbeitendenzahl und Qualität. Um die Arbeitsleistung von Mitarbeitenden unabhängig von ihrer tatsächlichen Arbeitszeit zu vergleichen, wurde die Messgröße FTE herangezogen. Diese Abkürzung steht für Full Time Equivalent (Vollzeitäquivalent). Ein FTE von 1 entspricht der Arbeitszeit einer Vollzeitkraft, während ein FTE von 0,5 für eine halbe Stelle steht. Das FTE wurde in Relation zum Corporate Newsroom Score gesetzt. 

Professor Christoph Moss: „Je besser die Strategie in einer Kommunikationsabteilung operativ umgesetzt wird, desto höher ist der Corporate Newsroom Score. Und dieser ist unabhängig von der Anzahl der Mitarbeitenden. Es gibt keinen statistischen Zusammenhang. Der Newsroom ist keine Frage der Größe.“

Mehrstufiges Untersuchungsdesign

Von Januar 2018 bis Juni 2025 hat ein Team von Mediamoss Newsroom und der International School of Management an der Studie „Status Quo Corporate Newsroom“ gearbeitet: Unter Leitung von Prof. Dr. Christoph Moss untersuchten Nils Becker, Hubertus Heuer, Ann-Sophie Johnigk und Christian Wobig die Arbeitsweise in 209 Kommunikationsabteilungen. 743 Personen wurden jeweils eine halbe Stunde lang befragt. Die Befragten stammten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Sie arbeiteten in Kommunikation, Marketing und Vertrieb sowie bei Stakeholdern wie beispielsweise Human Resources, Geschäftsführung oder Produktentwicklung. Alle Antworten waren Freitextnennungen. Es gab also keine Vorgaben, kein Ankreuzen, kein Zustimmen oder Ablehnen sowie keine zeitliche Begrenzung. Die Antworten wurden jeweils in ein zusammenfassendes Transkript überführt. 

Auf diese Weise kamen 372 Nettostunden an Interviews zusammen. Daraus errechnete das Studienteam ein Set von 20.000 distinkten Codiereinheiten. Diese wurden zu insgesamt sieben Bewertungskriterienverdichtet: Strategie, Transparenz, Planung & Daten, Steuerung, Themenmanagement, Medienmanagement und Kreativmanagement. 

Um diese Kriterien zu gewichten, gingen die Forschenden komparativ vor. Sie versahen die sieben Bewertungskriterien mit Kurzdefinitionen und ließen sie von 30 Expertinnen und Experten validiert in eine Rangfolge bringen. Die beteiligten Personen repräsentierten folgende Berufsbilder: Leitung Marketing/Kommunikation, Leitung Newsroom, CvD und Expert:in Kommunikation. Das Ergebnis führte zu sieben gewichteten Bewertungskriterien mit 15 Sub-Bewertungskriterien. 

Um eine Bewertung dieser Sub-Bewertungskriterien zu ermöglichen, wurden 150 verbale Ausprägungsanker für eine zehnstufige Bewertungsskala ermittelt. Basis dafür waren die 743 Interviews. Die 15 Sub-Kriterien wurden auf ihr jeweiliges Haupt-Kriterium verrechnet. Im Ergebnis gab es für jedes Haupt-Bewertungskriterium einen Score zwischen 1 und 10 Punkten. Mit diesem Instrumentarium bewertete das Studienteam die Kommunikationsabteilungen von insgesamt 209 Institutionen aus der DACH-Region. Die sieben Haupt-Bewertungskriterien wurden auf Basis des Experten-Rankings gewichtet (Faktor 0,5, 1, 2 und 3). Darin waren 19 Branchen vertreten. Die Sub-Bewertungskriterien wurden deduktiv auf die Organisationsbewertung angewendet. Die verbalen Anker erfüllten bis einschließlich 5 nicht den Charakter eines Newsrooms. Ab einem Wert von 6 war der Charakter eines Newsrooms erfüllt. Damit lag die Newsroom-Schwelle bei 5,5.

Es lag eine ordinale Skala mit mehr als zwei Codierern vor. Daher wurde Krippendorffs Alpha als Reliabilitätskoeffizient gewählt. In der vorliegenden Untersuchung ergab sich eine positive Intercoder-Reliabilität, deren Wert über 0,9 lag. Eine hohe Intercoder-Reliabilität ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse einer Studie nicht von den subjektiven Interpretationen einzelner Codierer abhängen. Vielmehr basieren diese auf einer objektiven und konsistenten Analyse.

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